酷漫居：把家具拆成積木來賣！

砍掉工廠，砸掉政府采購的“金飯碗”，不顧“妻離伙散”，用互聯網方式革了自己傳統辦公家具制造企業的命，從零開始打造以兒童動漫作為賣點的互聯網家具企業；將線下門店數量由300家迅速縮減到80家，再把整個公司的系統、物流配送、產品結構、團隊基因朝著互聯網公司的方向去打造，屢次經歷瀕死體驗；通過城市運營體系重啟線下店，并擬在三年內“占領”國內所有地級市，實現線上線下一體化的O2O閉環……

近日，這個愛自我折騰與顛覆的兒童家居企業—— 酷漫居， 榮登美國著名商業雜志《Fast Company》發起的2014 中國最佳創新公司50(MIC50) 榜單。

兒童家具不是成人家具縮小版

2002 年，楊濤所創辦的“力盟家具”已經占據廣東辦公家具的半壁江山，年銷售額達到8000 萬元，政府采購占總業務量的80％。可他發現，自己就讀的中山EMBA 進修班的同學都在大談商業模式、品牌推廣、渠道建設等戰略問題，受到影響，他也開始思考習慣靠付出“關系成本”以獲取政府采購訂單的力盟家具接下來的路該如何走？作為制造業企業，力盟家具缺少終端渠道和品牌，在知識產權等方面也無法形成核心競爭力。這為楊濤埋下了轉型改革、自我顛覆的思想之因。

2008 年，一個偶然的機會，楊濤發現，動漫與家居的結合還是市場空白點。當時的兒童家具多以成人家具的“縮小版”和“色彩版”出現，基本沒有文化創意和內涵，而在楊濤看來，兒童家具是剛性需求，一年有幾百億元的市場，且這個市場中沒有出現大公司或大品牌。楊濤打造一個以兒童動漫作為賣點的互聯網家具企業的思路逐漸成型。

于是，他砍掉了工廠，砸掉了政府采購的“金飯碗”，不顧妻子的決絕離去與合伙人的相繼離開，決定用互聯網的方式革掉自己傳統辦公家具制造企業的命。當時他的商業邏輯就是將動漫與兒童家居結合，運用互聯網思維方式進行運營，將標準化與個性化相結合從而降低成本。在這個思路下，酷漫居應運而生。

發展初期，酷漫居試圖建立地面展示店，以最快的速度把兒童動漫家居品類推向市場，但出于對現金流的迫切需求，當時的酷漫居采用放開加盟來快速回籠資金。為了形成強大的品牌背書力量，酷漫居陸續拿下了迪士尼的全系列品牌形象授權和HelloKitty、哆啦A 夢、哈利•波特、超人、柯南、櫻桃小丸子、奧特曼、阿貍、孫悟空等著名動漫形象的授權。

2010年，經營了兩年的酷漫居開始盈利，年收入達到近4000 萬元，凈利潤達到600 萬元。2011年線下門店數達到了300 多家，并獲得6000 萬元的A 輪風投。

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積木式可拆裝家具

獲得風投的酷漫居開始把發展重點放在線上，楊濤當時的分析是，將來年輕父母的消費習慣一定是互聯網化的。然而，要把整個公司的系統、物流配送、產品結構、團隊基因朝著互聯網公司的方向去打造，必然與賴以生存的線下通路，即加盟商產生矛盾，很多加盟商認為這樣侵蝕了他們的利潤。在做了大量的說服工作后，楊濤不得已將線下門店數量由300 家

迅速縮減到80家。值得欣慰的是，發展線上的努力為其贏得B 輪1 億元的風投。這筆資金為酷漫居打通線上線下一體化的O2O 閉環商業模式提供了充裕的“糧彈”。

2011年4月，酷漫居入駐淘寶商城。初期照搬線下彩板家居產品，且供應鏈未健全，因此銷售情況并不理想，2011 年全年僅實現300 萬元的線上銷售收入，不足線下銷售的十分之一。而2011 年雙11期間，盡管酷漫居單日銷售額達到100 萬元，卻花費了2 個月處理售后問題，線上運營幾近崩潰。

此時，業內認為家具行業不適合做電子商務的聲音甚囂塵上。家具作為耐用消費品，安裝、服務、物流、最后一公里等問題都是其互聯網化的幾大“碉堡”。

楊濤于是開始用心思考如何納入互聯網的概念，怎樣去解決互聯網通路上的幾個痛點。在整體結構上，酷漫居找到了宜家這個參考對象。

首先是物流配送。酷漫居調整了產品形態，將大多數產品可拆裝化，它們像一個個“大積木”，采用大量可拆裝的板式結構，并在運輸過程中采用家電式的包裝。

其次在服務上。酷漫居不但希望把服務標準做到極致，更希望讓消費者有強烈的參與感與互動。酷漫居把家具做成一個大玩具，安裝人員和設計人員上門服務的著裝都被設計得很有喜感和動漫感，安裝過程被設計成一個個親子游戲，父母跟孩子都可以參與，這樣基本轉化了互聯網帶來的所謂的不方便與網線兩端的陌生感。

最后，酷漫居布局了一個龐大的物流配送倉庫和IT 系統。

一系列改革進行下來，成效很快出現，2013 年雙11，酷漫居銷售額達到2800 萬元，發貨只用了7天，退貨比例不到2‰。

一般電商企業都需要大量的倉儲，為滿足消費者即時發貨的需求，酷漫居又做了另外一個創新。

網上酷漫居的所有系列產品都是設計師團隊根據不同動漫形象元素設計的整體動漫兒童房方案，包括家具、家居、墻飾、窗飾、地毯、沙發等一系列的圖案。米奇系列也好，哈利•波特系列也好，Hello Kitty 系列也好，系列中變化的永遠是床頭的圖案、衣柜門板的圖案。酷漫居的SKU 僅有十幾個，所有這些家具的框架、結構、尺寸都是一樣的，家具的通用部件全部標準化，使得制造成本與庫存大幅度下降。

2012年，酷漫居收入破億，網絡平臺和線下銷售占比各半。而到了2013 年底，酷漫居銷售收入已近2 億元，其中70% 的收入來自天貓、京東、唯品會、1 號店和自建B2C 商城。線上破局初見曙光，而楊濤對線上線下一體化的思考一直沒有停止，這次他重新將目光轉向了傳統的線下。

深耕城市實現閉環

線上線下一體化是消費者消費決策路徑的自然演化。網絡概念會一步步滲入我們的實體世界，行業的邊界會逐步消融。

酷漫居在網上發力的時候，與賴以生存的線下通路即加盟商產生矛盾，楊濤不得不做出選擇。最極端的時候，酷漫居線下門店數量由300 家迅速縮減到80 家。不過為了提高經銷商的毛利，酷漫居以上游制造商的出廠價為代理商提供家具，只通過加盟費和管理服務費的分賬來從代理商處獲得收入。而在收入分成中，經銷商比例高于酷漫居總部。

酷漫居副總裁蔣文龍在接受《天下網商•經理人》記者采訪時談及，在互聯網上賣家具，毛利率一樣不低，能達到30% ～ 40%。但是中國家具行業畸形暴利慣了，很多人的利潤觀念已經不正常了。比如花了100 元從工廠批發出來的東西，標價500 元，然后打個8 折銷售，還能掙300 元。因此如果讓加盟商拿30% ～ 40% 的利潤，他們大都寧愿賣別的東西。但他們沒想到的是，互聯網的思維恰恰是用適當的毛利率，把市場規模無邊界地放大。家具行業一定是“會被互聯網顛覆的傳統行業”之一，現在的暴利是不正常的。

2015 年，酷漫居將通過城市運營體系重啟線下店，并擬在三年內“占領”國內所有地級市。而且通過長期摸索，酷漫居已經打造出“五同”模式，即線上線下“同產品，同價格，同服務，同體驗，同支付”。這“五同”需要產品、交易、營銷、價格等多類信息同步，需要大量的技術支持，更需要的是企業全系統和加盟商的協同支持。這里特別是要說的是，同體驗并不是指線上線下同樣的服務體驗，而是滿足消費者貫穿線上線下的整體體驗需求，這是很重要的互聯網消費思維，也是線上線下一體化改革方向的核心之一。

確實，大量的傳統線下零售店無法適應互聯網時代的新經營模式，這是全球性的問題。而在中國，這是代際生存思維的差異性問題。楊濤認為，未來一定是店網一體化、店網整合的商業模式，這才是中國家居行業零售通路的航道。

蔣文龍對《天下網商•經理人》記者說，傳統經濟的核心之一是信息不對稱。而在互聯網時代，信息壁壘被打破。消費者在進行消費抉擇時，對于門店不是必須要去，而是想去就去。這是根本性的變化。在這個過程中，門店變成了終端，變成了服務、體驗、互動、銷售的綜合性據點。店鋪的經營人員通過以往沒有的互聯網工具，獲得了前所未有的無限延伸的經營空間，不是基于門店，而是基于用戶、社區與城市。而在這個過程中，酷漫居希望根據兒童的生長周期來提供不同的家居服務，例如：0 ～ 3 歲的嬰兒側重于家居用品，3 ～ 12 歲的孩子開始分房睡覺，需要布置一個房間；12 歲以后，則更加側重于個性化，除了家具，還可以出售包括地毯、窗簾、床上用品、床墊、擺設、掛畫、墻紙等家居用品的“一站式”整體解決方案。

（作者：Linda）