一個宜家供應商的生存哲學

宜家對價格天生敏感，就像宜家創始人英瓦爾這老爺子，號稱世界上最富有的人之一，但是去秀水街與商販就一件120元的衣服能不能降到100元可以不停地砍價。

宜家進入中國多年，是一個不斷和供應商博弈，不斷尋求降價的過程。

這些年來，宜家很多商品價格逐年下降。以一款Klippan沙發為例，10年前的價格是人民幣2999元，目前則是人民幣999元。

宜家當然希望有更多“心跳價”的商品出現。但作為供應商，能不能有無限降價的可能?

張瑞敏說過，一些傳統企業其實是自己的利益最大化，會有壓榨產業鏈弱勢環節的情況出現。過去有很多供應商和宜家分道揚鑣，對宜家的憤慨鬧得沸沸揚揚。

但也有一些與宜家綁定在一起，甚至全部押寶在宜家身上。聽一聽他們的故事，或許能悟到在一個有巨大壓力的體系內生存哲學很重要。

江蘇瀚隆家紡是一家和宜家合作了18年的紡織品供應商，總經理陳利民和老曇交流的過程中，喻示著在宜家的體系中，共生才能共榮。

陳利民認為，宜家擁有比較獨特的商業模式，就是宜家經典的cycle——以更大的采購量導致更低的價格，贏得更多的銷售，倒推回去是贏得更大的采購量。贏得這樣比較大的循環，這對宜家帶來的好處是擁有了更高的市場占有率，對供應商來說也意味著擁有了更多的訂單。

雖然陳利民知道雞蛋不能全部都放在一個籃子里，但現實卻是目前100%的產品直接或間接都銷售給了宜家，已完全與宜家綁定。

宜家的生態體系恰似“近我者生”。宜家把供貨商分成不同的等級。等級越高，意味著生存能力越強，等級越低，意味著在宜家的生態體系中越不穩定，畢竟還有淘汰機制。

陳利民的生存哲學是盡最大可能跟上宜家的步調。逼自己成長。

宜家對供應商有一個非常嚴格的KPI考核指標，涉及到價格、交貨、質量以及社會責任等，瀚隆家紡每4個星期、每個月都會收到的一個KPI的報表，包括產品的價格，尤其是價格，每年都有降價的目標。

宜家對價格是極為敏感的，如果不斷壓低供貨商的利潤自然會引發矛盾沖突。那最好的解決辦法就是從降低成本上來著手。

這就不得不促使供貨商不斷推出新品。陳利民的態度是要非常積極地參與新產品的研發，他本人是負責沙發類業務的，每年會向宜家提交超過100種以上的新的面料的方案供宜家選擇，同時配合宜家做成品沙發的開發。他認為這是瀚隆家紡非常重要的一點核心競爭力。

即便這樣還要面臨同類供應商的競爭，陳利民算算，中國國內做和瀚隆同樣做沙發套子的有兩家，土耳其有兩家，印度還有，現在宜家正在培養一個東南亞的供應商，而且宜家每過幾年就搞一次全球大報價。

相比印度，陳利民認為中國供應商的競爭力要強一些，“雖然印度人的勞動力成本很低，印度人均工資是200美金，中國內地是800美金，可是我們效率高，一個人可以頂他們兩個人干。再加上我有其他方面的優勢，比如說原料方面制造的優勢，印度生產不出來面料，面料的成本卻占整個成本差不多80%，人工只占成品成本的10%左右，雖然在人工上沒有印度便宜，但總的報價中國供應商有優勢。

但這個被陳利民認為是核心競爭力的技術優勢并不能保持太久，宜家會把一些供應商的技術優勢給其他供應商共享。所以這個優勢只是階段性的，陳利民只能不斷的挖掘潛力。再想新點子。

宜家對供應商是極為苛刻的。陳利民舉一個例子，廠子所做的沙發套子如果發現中間有細小的漏縫，如果有三次被逮到的話，理論上說就會被中止業務關系。

但是宜家的好處在于，付款及時。陳利民比較一下，宜家是發貨30天就付款了，沃爾瑪是發貨后90天，海瀾之家是賣場銷售完才回款。同時，會從管理、技術、環保、供應鏈等體系給予指導。這是陳利民比較認可的。

最后的一個結果是：宜家現在覺得供應商的能力是無限的。陳利民說“我們現在也這樣看自己”。

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