深度對話：單店業績不增長，只能退出江湖！

2016年已過去大半，而過去半年來家具行業始終彌漫著一種消極的氣氛：經濟不景氣，銷售疲軟，終端危機遍布。除了觀望，家具人還能做什么？為此，家具微新聞尋訪業內資深人士，希望通過他們，厘清家具業的真實狀況，找到問題解決的現實路徑。今天我們有幸采訪到康耐登家居總裁劉永康先生，在交談中劉總慷慨的分享了他的經驗，其中很多經歷和做法很值得同行借鑒，尤其他提出了這樣一個觀點：在現在的市場環境下，如果不能實現單店業績的增長，遲早將退出江湖！

康耐登家居總裁 劉永康先生

家具微新聞：劉總您好，您在家具行業這么多年時間，對這個行業有著怎樣的體會？對現在的行業現狀您有何看法？

劉永康：如果將人生的過程是看做是一場修行的話，那么家具行業就是一個既能夠做好工作，同時又能夠做好修行的行業。這其中有這么幾個方面的原因：

首先家具行業是是一個包容性非常強的行業。它是典型的“大產業、小企業”，整個行業的細分市場很多，因此機會也很多。而對從業人士來說要認識到的一點就是，家具行業的特殊性在于，它是一個非常穩定的行業，人們對家具的需求不會在短期內出現很大的變化。這也決定了它再怎么發展，也不會突然爆發，再怎么跌也不會跌得很低。它不會爬的很高，所以也不會摔的很慘。即使我們的從業人士會犯錯，家具行業依然給予了他們糾錯的機會，因此說它很包容。

其次，家具行業是一個積極向上的行業。由于它的的充分競爭性，在這個行業里“不創新就是等死”。每一個品類都需要不停的創新、滿足市場需求。這也練就了企業家們積極向上、敢于創新的心態，因此這個行業的老板大多比較樂觀向上、有創新的激情。

第三，它是一個可以將愛好和事業相互協調、統一的行業。很多行業的從業人士做事業更多的是為了賺錢、盈利，但對行業卻很難做到樂在其中。而家具行業不一樣，做家具的老板一般都很愛家具，而因為愛家具，他們每天在學習進步，每天在創新，找到了自己的樂趣，同時又幫助了事業。

所以從這3個方面的原因來說，我覺得如果人生是一場修行，那么家具行業是一個最好的修煉場。

家具微新聞：但是可不可以這樣說，因為它是最好的選擇，很多人進入到這個行業，到今天，它所面對的困難也在所難免，尤其是行業的產能過剩、企業轉型問題，這些如何應對？劉總您有什么可以為我們提供參考的嗎？

劉永康：當下的環境對于中國經濟來說是一個必然的過程。而且這個過程來的越早越好，越早解決，對未來造成的損失就會降的越低-。國內家具行業經過幾十年的發展，從無到有到做到出口世界第一，是一個了不起的成就。但是它的產能過剩也是一個不爭的事實，而且是全行業幾乎所有品類都要面臨的問題。因此，在國家供給側改革、產業去產能的大背景下，家具行業也需要做出相應的調整。

家具微新聞：很多企業也在做轉型、調整，但我們也可以看到，有的企業在調整的過程中遇到了困難，還有的企業因為調整失敗永遠離開了家具行業。那么劉總，您認為家具企業的調整需要注意哪些問題？規避哪些風險？康耐登又是怎么做的？

劉永康：首先我想說的是，對一個企業來說，調整是永遠的旋律。從它的開始到最后的死亡都在經歷不斷的調整。那么如何調整？我認為首先要結合自己的優勢。對家具企業來說，在調整過程中要選擇做什么樣的產品和風格，而這個選擇一定是基于既有的優勢，這樣會是一個比較好的選擇。

康耐登最早是做五金玻璃家具的，而現在回頭看，當時那一批跟康耐登一樣突出的企業，現在幾乎已經聽不到聲音了，這主要是消費的巨大變化導致的。而康耐登也曾經有過數次痛苦的轉變。我們曾經推出過現代板式產品、新古典產品，甚至還做過軟床，但都不成功。

后來我們對這些經驗進行總結，得出的結論是：當時我們所做的決策方向，跟康耐登實際的能力和擅長領域是不匹配的，所以才會導致這些問題。在對市場認真把脈之后我們發現，實木家具在當時是消費的主流，但大多比較厚重，時尚性和功能性不足，這就發現了一個新的市場空白點：現代時尚實木家具。

而基于康耐登在現代時尚家具領域已經有了近20年的深厚功底，我們決定推出北美胡桃木系列產品，結果就是它在市場上取得了巨大的成功。可以說，在經過反復嘗試和失敗之后，康耐登最后找到了一條適合自己的路，能夠發揮自己專長的路。

這也說明，家具企業的轉型，一定要結合自己的優勢，進行準確的市場分析，找到自己更好發揮的點。

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家具微新聞：康耐登的轉型成功已經成為業內的經典案例，那么在今年的市場情況下，康耐登在產品上保持領先以外，還會在哪些方面下功夫？

劉永康：接下來要講的，也是我通過家具微新聞想要表達的重點。

一個很關鍵的問題是，除了前述所說的轉型要找到自己擅長的領域，達到事半功倍的效果，在當下這種經濟環境下，家具企業要把管理的重點放在哪里？對康耐登來說，我們在去年的產品轉型之后，對營銷架構進行了深度優化，縮短了層級，同時對營銷激勵機制進行了一系列調整。這些調整的核心只有一個——幫助門店實現單店增長。單店無法實現增長，企業的結果只有一個：退出江湖！

因為我們發現，門店跟工廠的需求點是不一樣的，門店的需求是要盈利，單店業績要增長，而工廠的目標則是擴大市場，這二者是有一定矛盾的。而只有把單店盈利增長作為核心，才能將二者統一起來，實現同步發展。因此，圍繞“單店增長”這個核心，我們推出了一系列政策，包括對經銷商的，對銷售團隊的，還包括對后臺管理人員的的——按增長率的服務等級區分的管理模式。

現在行業里面有很多企業比較著急，認為市場競爭在加劇，大家都在廣告促銷上投入大量的資源，但對于一線門店來說，這種投入的結果很多時候只是增加了市場的聲音，對銷售并沒有起到多大作用。

還有的企業認為實體店不行了，把主要精力和資源都投放到線上，雖然也取得了一定效果，但是我們同時也要看到，很多線上品牌反而到線下開店，搶占實體店的份額。所以在傳統渠道上有優勢的品牌，如果不能在原有的渠道上持續發力，而把希望寄托于網店，那么他的經銷商也只能無路可走。

家具微新聞：那么如何實現單店增長？康耐登有沒有心得跟大家分享？

劉永康：其實康耐登這幾年也一直在學習這個課題。康耐登的基因是設計+制造，缺乏的正是零售的基因。所以我們可以把店面做到很好，把產品做到極致，但是用以往的經驗很難把終端做到極致，這一點也是整個家具行業的共性問題。為了提升這一塊的能力，康耐登經過了痛苦的學習過程。

在去年提出“單店增長”的概念后，我們引進相關人才，向優秀企業學習，也逐步總結出了自己的一套零售終端管理經驗，今年則是在將這套經驗持續的強化、并復制到全國，取得了很好的效果。在如今疲軟的市場環境下，這套方法能夠讓很多門店實現快速增長，也堅定了我們的信心。我們的做法具體從以下幾個方面：

首先，零售終端第一要解決店面形象問題。消費者對產品品牌的感受是很直觀的。不管廣告多么響亮，當來到終端店面，第一印象決定了品牌在消費者心目中的層次劃分，而終端形象又包括產品組合、導購的精神面貌等等很多指標和要素，圍繞這些，康耐登建立了自一套全面的標準，并且派督導到各個門店嚴格按照執行。

第二，導購在終端的作用是非常巨大的。導購對自己品牌和競爭對手的了解程度，對專業知識的掌握程度至關重要。所以康耐登今年投入了足夠多的精力對終端導購進行系統化的培訓，讓銷售過程標準化，效果也非常明顯，很多門店的增長超出我們的想象。而經銷商在嘗到甜頭后也開始適應公司對導購的高強度訓練要求。不但能夠派出導購參加培訓，有的還全程參與。經銷商觀念的轉變以及標桿作用的釋放，讓大家體會到終端培訓的重要性。

第三，對市場行為的嚴格管控。包括價格管理、竄貨管理等。這也是家具行業一直存在的亂象。今年我們在終端下大力氣，實行屬地銷售，一個經銷商如果在其他城市開單，訂單必須交給所在城市的經銷商，這就解決了品牌跨區域的銷售難題。

除此之外，為了實現更好的增長，我們推出了全屋定制。它的出發點就是幫助門店提高客單價，并據此反過來研究工廠如何配合。為此我們建立了自己的設計團隊，幫助經銷商進行全案設計，還打通了后臺流程，方便特殊訂單在生產線的流動，給經銷商門店配備一個強大的服務支持后盾。

家具微新聞：那么2017年，康耐登是不是還將繼續堅持在單店增長上下功夫？

劉永康：我的體會是，家具行業練的長跑而不是短跑。這么多年了我們看到行業很多短跑冠軍消失了，要取得長期成功，家具企業必須是“長跑健將”。所以，在今年取得了這個成績的前提下，康耐登除了繼續加大在單店增長上的投入，還會從幾個方面加強：

1、家具企業并不是規模越大越好，它應該是在一定規模之下的穩定、持久發展。所以2017年我們會嚴格控制開店速度，把制造資源作為一種“有限的資源”進行合理分配，同時把精力更多的放在老店的業績增長上，打好基礎，讓經銷商團隊更有信心。

2、全屋定制將持續升級，包括系統升級、銷售工具的升級。今年我們有專門的設計師來支持門店，未來，我們希望每個門店都能借用我們的設計工具，用自己的設計師實現接單，形成門店的業績提升。

3、在品牌上繼續強化投入。比如我們今年的贊助設計師去米蘭等活動，在做有意義的事情同時幫助了別人，又擴大了品牌影響力。

家具微新聞：感謝劉總的分享，的確收獲良多！

劉永康：不客氣，也感謝家具微新聞提供這樣的一個平臺。

后記：

的確，家具行業是一個考驗腳力的行業，需要的是長跑健將。市場環境在變化，而康耐登通過品牌創新、管理創新，順利幫助門店實現了業績的普遍增長，在業內也廣受好評。而此次訪談，劉總也是開誠布公、毫無保留的將自己的經驗分享給更多家具業人士。我們相信，家具行業在更多有志之士的引領之下，一定可以擺脫現在的困境，為自己贏得更好的未來！

（家具迷網  高單單）