5個家具人，講述經銷商的“思”與“變”
如果只跑新聞，生活或許只是在移動，卻無前進;如果只看表面，那些別有意味的真相，如何挖掘;如果只辦活動，熱鬧之后安靜，又能留下什么?
家居人，要深一度。
這一次，我們繞到事件背后，觀行業真相;潛入家居深海，掘經驗之談;走進現實的喧囂，回歸寂靜之后的冷思考。
定制、互聯網家裝、經銷商、賣場......這些標簽放大后的細枝末節，網易家居為你洞察。
你所能想到的，都在這里。
你還沒想到的，我們也將如實呈現。
網易家居原創小組深度策劃“家居深一度”欄目——為你揭曉。
十一國慶假期的廣州奧體美居中心，人流量依舊不多。
與旁邊的優托邦兒童城的歡鬧相比，這里顯得分外冷清。家具館品牌門店，要么大門緊閉，要么只剩百無聊賴的店員。
顯然，此時的這里和2006年開業時的光景早已截然不同。從商場建成前的不毛之地到如今這里的熱鬧不再，已經十年光景，家居市場也從繁盛走向逐漸飽和。今年6月前后，美居中心已經向家具館的租戶發放結業通知，這一次的大規模撤離，痕跡可尋。
大眾對家居品類的消費相比一般賣場服裝、餐飲娛樂等日常消費，本身就沒有領先優勢，早先為了吸引家居品牌的進駐，奧體美居的租金定得不高。如今，奧體的餐飲娛樂服裝才是主業，家具館收到的“逐客令”，讓經銷商措手不及的同時似乎也合乎情理。
奧體美居家具店面紛紛清貨搬遷
在明年年初的合同到期之前，有兩條路擺在家具館這些經銷商面前。
要么走，走向何處?要么留，留下何用?
顯然這兩條路都不好走。
“突然說要合并，家具館和建材館全部合到建材館里，讓我們走到哪里去?”看似選擇了第一條路的某紅木家居館的店主說得有些無奈。對于在市場中苦苦掙扎許久的經銷商來說，當傳統家居實體銷售渠道陷入困境時，這樣的驅逐無疑雪上加霜。
類似美居中心這樣的經銷商困局，早已不再是個例。
消費者流量減少，賣場壓力增大，單是這兩方拉鋸便足以讓人喘不過氣來，加上低迷的整體市場與日益增長的成本開支，這些因素都成為經銷商困境的“原罪”。
肩上負著承重的擔子，經銷商的路如何才能走得輕巧?方法當然還是有的，不少經銷商在這樣的大環境下還逆勢擴張，他們的底氣何來?一起來看。
延伸閱讀：為什么家具業要“拼”單店增長?!
平臺
鄧遠平：從經銷商到平臺整合者
在圈內人眼中，鄧遠平有些瘋狂。
2007年，這個原本在軟件公司任職高管的非典型性IT男開始涉足家裝。安信地板是鄧遠平代理的第一個品牌，在那個建材行業還是香餑餑的時代，鄧遠平直言，那時地板的毛利率高得驚人。
當地板行業利潤下降成為業內共識，其他建材盈利也日漸走低的市場里，鄧遠平做出了選擇。2012年9月，鄧遠平聯合十幾家品牌，共同成立廣州家居建材經銷商聯盟——第1聯盟，與2009年成立的冠軍聯盟抗衡，改變經銷商坐等顧客的傳統思維，在廣州家居建材商中掀起主動營銷的思潮。
當時在廣州市場做得有聲有色的第1聯盟已經解散了，2015年5月，“瘋狂”的鄧遠平毅然做出了一個大膽的選擇，收購頂固子公司成為廣州總代理，這個舉動，一開始很多經銷商認為其是“螞蟻吞大象”。但正是這個大膽的舉動，讓能讓鄧遠平擁有做家居整裝平臺的底氣和王牌，趕上了“全屋定制”的風口。鄧遠平接受頂固廣州市場的第一個銷量就上漲了30%，之后一路保持年60%以上增長。
在廣州，鄧遠平的全屋定制更像是一場“不對稱競爭”，索菲亞、歐派這些每年業績破億，背靠上市公司的雄厚資本的直營店面，和他們硬碰硬絕對不是聰明之舉，坐擁平臺力量，才能盤活手中的資源。
鄧遠平整合的四海一家家居生活館
如今鄧遠平的身份，也是四海一家垂直家裝平臺的董事長。在四海一家代理了家裝行業的不同品類品牌：頂固、安信地板、志邦櫥柜、諾貝爾瓷磚、天幕窗簾等。
如今，靠著自有代理品牌，四海一家僅僅在奧體美居中心就拿下4000平方米的門店面積，實現多品牌共享客源。
在四海一家的品牌中，頂固成為“養大”四海一家的重頭，今年近60%的營收歸功于頂固。鄧遠平說，做家裝、做平臺才是他的出路，他的理想狀態是從材料整合起，把所有的品類做到各兩個品牌，四海一家參股這些品牌，但不控股。
“他們進駐之后的增量一定會高于30%。”這對入駐品牌來說絕對不是虧本的買賣。除去平臺內自營品牌的福利優勢，還有四海一家額外給予的分紅。
在內部核算透明化的基礎上進行利潤讓渡，這更像是一場雙贏的博弈：對于建材品牌來說，有四海一家內的裝修公司作為大客戶;反過來，裝修公司也能用更低價拿到材料。背靠大面積賣場，自帶產品體驗間，這些優勢條件使得品牌與客戶的談判空間擴充了許多。
鄧遠平的目標，是在兩年內，將更多志同道合的家居品牌融入四海一家，形成一個完整的產業閉環。從經銷商的角色變成多個品牌的小股東，同時擔任著“揮斥方遒”的平臺戰略者形象，鄧遠平正在平靜的困局中轉型。
整合
黃慶文：從單一品牌到整體軟裝“中國·家”
“去年，我是在全國代理品牌經銷商中銷量排名第一的，但是幾乎沒掙一分錢。”經銷商黃慶文的“訴苦”讓人有些吃驚，但也的的確確道出了行業現狀。傳統家具賣場經濟日漸式微，租金貴、成本高成為繞也繞不開的行業痛點，這令他不得不開始尋求轉變。
與大多數經銷商一樣，黃慶文也曾只是單一品牌的代理商，平臺小，品類少，利潤空間自然也受到限制。
當整體軟裝、全屋定制以不可阻擋之勢占據市場主流，民用軟裝市場“碎片化”的單品銷售模式，已經無法滿足消費者的需求。
黃慶文在消費形式的轉變中看到了整合的契機：與其守株待兔，何不迎合趨勢，借用平臺的力量，讓產品整合的力度達到最大化?
百世家居低廉的租金給他帶來了得天獨厚的優勢，今年七月，“中國·家”近2000平方米的店面在百世家居一樓誕生了。這是廣州首個聯盟式整體軟裝體驗館，也是黃慶文面對賣場困境做出的一個大膽的嘗試。他將20多個不同品類的家居品牌整合到“中國·家”之中，提供一站式消費的平臺，希望用超市售賣商品的模式來售賣家具。
“中國·家”整體軟裝館
而這短短三個月，對于轉型之痛，黃慶文有著十分深刻的領悟：“過程就像孕育新生兒一般痛苦。”對于平臺方和入駐方而言，這是個雙向選擇的過程，需要不斷的磨合、試誤，探索彼此最融洽的相處模式。
7月份店面剛開業的時候，他想的是將入駐的商戶納為自己的股東。而兩個月之后的現在，他卻放棄了這樣的念頭。他想自己掌握70%的股份，而余下的30%，留給擁有資金和資源且志同道合的人。店面共享、銷售引流以及利益捆綁的核心理念沒有變，這也是在兩個月磨合之后做出的妥協和轉變。
開業第一個月，“中國·家”流水收入僅30萬元，第二個月形勢漸好，店面銷售額達到了50萬元，而這個月，黃慶文定下的目標是70萬元。隨著一步步往前走，腳下的路也愈漸明朗和清晰起來。而他的目標絕不僅止于此，“目前，大部分人只看到了‘入駐商戶前期投入小’的優點。時間長了之后，更多好處會日益顯現。”過去一年，他的“思變”，不僅僅是整合，他也在嘗試著“走出去”，在二手樓盤、各大小區中找尋客戶來源。他表示，未來也將會延續這一模式繼續走下去。
從“坐商”到“行商”，從單一品牌到資源整合，轉型之路道阻且長。但是相比起大部分迷茫的人，黃慶文已經撥開眼前的迷霧，漸漸找到自己的方向。目前，他正著力于“養兵”，創建一個更強大的隊伍以便打好接下來的戰。盡管眼下的掙扎布滿艱辛，但對于未來，黃慶文仍舊充滿了信心。
結盟
呂中：邁出主動行商的步伐
“今年的目標?比去年好那么一丁點就好了。”
從前總會定下年終目標的工廠在今年松了口，對于TOTO經銷商呂中而言，只要今年的利潤不減，就已經是最大的“增長”了。呂中和生產商都清楚得很，就目前的市場環境而言，兩方在制定目標上的默契更像是一次妥協。
看著眼前客流稀少的賣場，呂中感嘆線上電商、精裝房等對賣場渠道的沖擊。在夾縫中的生存愈發困難起來。
在經銷商關店保底成為普遍現象時，“逆行”的呂中開店動作不停，到目前為止，呂中的十多家店覆蓋廣州及周邊，最近，他所代理的TOTO紅樹灣門店也即將開業。
呂中代理的TOTO衛浴店面
除此之外，從2015年下半年開始，他的身影頻繁出現在大大小小的團購會、婚博會上。
TOTO自身品牌的強大號召力，也不能養活經銷商了。“以前我們根本就不需要參加這些活動。”在呂中之前參與的展會上，產品展示面積不到總面積的五分之一，“主要目的是把品牌打響，吸引客戶。”
邁出“主動行商”的第一步之后，身為商人的呂中做起了策劃，辦起了活動，并聯合馬會家居、歐亞達等各個賣場的經銷商，共同租下賣場中庭，以較高的時間頻率，抱團辦著促銷活動。
這樣的商業聯盟不僅僅是為了辦活動，聯盟內的店與店，存在著相互了解，利益掛鉤的緊密聯系。商家與商家之間相互帶單，單間門店的導購成為多家品牌的“咨詢師”，將客戶的單次需求無限擴大。
同樣是加強聯系，在產品上，呂中爭得TOTO與一高端定制浴室柜品牌合作，該浴室柜展示的所有陶瓷五件配件均采訪TOTO產品。
對呂中來說，單靠一個品牌已經很難生存，結盟、融合或許都是被動之舉，但現實是，他的TOTO還是要做廣州衛浴品類的第一，“我們還是很有信心的，”“今年實現1.5個億”這樣的目標從呂中的口中說出來，底氣十足。
舍棄
劉濱：削減曾經年入千萬的店面
對于燈飾這類裝飾性家居產品而言，零售渠道是其最為核心的銷售渠道。賣場經濟的衰微也便意味著燈飾銷售的路越發艱難。
劉濱是多家知名品牌燈飾的代理商。去年，劉濱手頭仍掌握著3家店面。在五洲國際裝飾城占地面積達800平方米的店面，曾經為他創造過年銷售量破千萬的歷史。而如今，形勢急轉直下，輝煌不再。
“今年把五洲的店面撤掉了，一年到頭賺的錢全部貼給它了，說實話簡直白忙一場。”劉濱的語氣里透露出幾分無奈。如今的他，只留下在吉盛偉邦400平米的店面，年銷量最高也只能達到400多萬。
燈飾不同于其他耐用性家裝產品。一方面，燈飾這類裝飾性產品更注重外觀，更新換代的速度也有如流行趨勢，瞬息萬變。另一方面，消費者的眼光越來越挑剔，同一品牌再也難以滿足消費者家庭用燈的所有需求。
而且，燈飾不同于其他消費產品，能依靠廣告在消費者心中贏得知名度。大部分產品好壞與否都只有行業內的人清楚。“幾乎每隔三四年，一個品牌的利潤空間透支完之后就會有新的品牌來替代它。”一開始，劉濱依靠一個品牌獨當一面。到后來，他意識到，如若品牌生命力不強，經銷商能力再好也回天乏力。
在劉濱經營的吉盛偉邦店面里，價格不菲的各類燈飾琳瑯滿目。他成立了自己的品牌——迪薩倫，賣的是多個廠家的產品，但兜售的是自己的口碑和服務。如此一來，即便品牌不景氣，店面也能得以正常運營。他把消費群體定位在中高端消費人群，把售后服務作為重中之重。
明確了定位、賺足了口碑之后的路或許會更好走。不過，節節攀升的售后成本也成為了削減利潤的一大筆開銷。燈飾行業本是眾所周知的“暴利行業”，但如今毛利率僅達到35%。
“我們也在等待時機。人在經歷了一些痛苦之后往往會更加懂得珍惜。”
相比起其他家居行業經銷商整合資源、搭建平臺等大規模的積極轉型，劉濱的轉變方式顯得有些被動和無奈。“市場決定產品，而不是產品決定市場。”劉濱的思考頗含幾分哲學意味。面對市場，除了削減虧損的店面、等待時機，他選擇做好自己的品牌和口碑。
創業
易承彬：自建工廠 進軍全屋定制
對于地板代理商易承彬來說，這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。
如今的易承彬自建工廠，做起了自有品牌——朗居實木地板，并手握4個國外地板品牌的代理。國外品牌的代理數量，在廣東來說，這已是名列前茅。
其實一開始，易承彬沒想過自己開工廠。
從2011年開始，易承彬接觸到國外品牌，隨后便撤掉了原先代理的兩個國內品牌，專門代理國外地板品牌。除卻國外品牌品質上的優越，易承彬看中的是四個品牌有各自不同的定位。Berry Floor主打環保、德國的Wineo設計感最強、Krono受眾面最廣……這些因素很難附屬于單一品牌，拿下多種品牌性格，才能吸引更廣泛的客源。
可即便如此，易承彬還是覺得自己構想的宏圖缺了一塊。長時間的市場走訪，讓他進一步摸清了市場需求。2012年前后，他決定成立自有品牌“朗居地板”。
如今，朗居作為國內高端實木地板填補了易承彬手上的品牌空缺，易承彬將其他4個品牌聯合朗居打包成“4+1”的模式，冠名為“朗居地板”，經銷商代理的同時，也增加了國外地板的分銷渠道。
從數據上看，朗居前進得很穩定，每年10%的增長，珠三角和長三角的門店覆蓋率超過二十家，去年的銷售額超過5000萬元，單是朗居就貢獻了近2000萬元的營收。
易承彬的算盤開始敲響，但在哀聲載道的家居市場中，微弱的響聲依舊不算什么。從去年開始，易承彬代理的四個品牌銷售額持續下滑。隨著市場擴容，曾經在廣州市場一枝獨秀的外國品牌，如今也不再“稀有”。僅廣州馬會家居，就有近十家國外地板品牌店悄然立起。分蛋糕的人越來越多，對此，易承彬卻顯得尤為淡定。他不想打價格戰比低價，卻也不能靠高價牟取暴利。但他的“思變”，在更高更遠處。
朗居地板全屋定制系列書柜
從去年萌發進軍全屋定制的想法之后，行動派的他開始著手設計和生產。今年六月份，易承彬店里出現了全木書柜、衣柜，風格與店內地板相得益彰。未來，全屋定制將成為朗居的下一個標簽。
易承彬這幾天總是很忙，就在接受采訪的第二天，朗居地板佛山順德店開業，面對這樣的市場，平均每二三個月開業的一家新店，進程不快，但也是低迷中的一抹希望。
十月國慶黃金周已過，經銷商們忙著搶占假日營銷高地之后，又要開始思考新的路程。奧體美居中心陸續有商家搬出，與此同時，在不同地方，許多新店也在陸續開業。
似乎是一片沉寂，但卻又循環往復，生生不息。經銷商探索思變之路，還在繼續。
（記者：王傅蓉 徐少芬 陳旭婷 原標題：家居深一度 | 凜冬將至 經銷商的“思”與“變”）
