家具制造業彎道超車需謹慎！

美國真實清晰市場網作者拜倫威恩認為：“中國的創新是基于工程而非科學，并以消費者為對象，受到提高效率的驅動。”

他說的有一些道理，但不全面，他所說的“科學”可能是指基礎科學，假如中國忽視科學，那近年對量子的研究領先世界，又應如何解釋。

中國是一個非常大的國家，同時發展高、中、低的科技，這在世界上也是少見的。

但這些不是我現在要討論的問題，我是想由此來說說家具工業等傳統制造業的生產問題。但為什么一開頭我要引用拜倫的話呢?因為他提出了兩個關鍵詞：工程、以消費者為對象

拜倫所說的工程，應該是工業工程(Industrial Engineering，IE)。有人說工業工程是“工業之本”，不管后來發展的精益生產(Lean Manufacturing)、豐田生產系統(Toyota Production System，TPS)、6個標準差(6 Sigma)、瓶頸理論(Theory of Constraints，TOC)、5C……等工業3.0的理論，都是建立在工業工程的基礎之上的。

工業工程是工業2.0，基本理論起源于泰勒的科學管理。認為在有效實施工業工程時，可以實現企業在不需要新資本投入的條件下，達到成本降低和效率大幅度提升。

改造傳統制造業，當然包括家具制造業，必須從工業工程(工業2.0)做起，然后進入精益管理等工業3.0。現在我們有多少傳統企業實施了工業工程?工業2.0?就在瞎嚷嚷什么工業4.0。

我想，可能還有許多人都還沒有搞清楚什么叫工業工程。因此，在實體制造業發展到供過于求、市場競爭激烈時，這些人會“戰略撤退”，放棄制造業，轉向賺錢容易的房地產，或放高利貸。不去搞這些的，想“提升”自己的聰明人，就去搞微笑曲線的兩端：研發或品牌。

這是著名的微笑曲線(Smile Curve)理論，認為曲線左右兩側研發與品牌附加價值高，利潤空間大;而于曲線的中間弧底是加工、制造，這一部分附加價值低，利潤微薄。

這是1992年臺灣的施振榮提出來的，大家都信了，包括我自己，因此都陷入迷惘。在這思想的指導下，中國的制造業的轉型升級方向都強調向價值鏈高端延伸，強調走品牌的道路。

然而現實是要制造企業轉向零售市場和品牌之路，經常是“敗九成一”的，風險極大，很少制造業能這樣子“轉型升級”成功。

2004年日本索尼中村研究所的所長中村末廣提出了“武藏曲線”，和微笑曲線相反的拱形曲線。

中村的研究結果和施振榮相反，結論是制造業才是利潤最豐厚的。而2005年6月，日本《2004年度制造業白皮書》對400家制造業的調查也驗證了中村的這個說法。

同在亞洲的兩個企業家為什么會有完全相反的判斷?

可能是臺、日兩地的制造業產品的層級及管理的水平不同，不幸的是：中國大陸的企業家大部分相信了微笑曲線。

在過去20—30年間，中國的制造業，在人口紅利、外貿紅利、全球化紅利以及投資拉動的增長模式的共同作用之下，輕松獲利。同時，房地產、金融等行業蓬勃發展，賺錢更容易，因此也就不會花太多精力去搞管理。日本人那種精益求精的嚴格的管理，對中國的企業家來說更像是苦行僧的生產方式和生活方式，誰愿意?

因此當世界的工業中心于歐美時，他們創造了工業工程(IE)的管理方法。

當工業中心于日本時，日本人創造了精益管理，或叫豐田管理系統(TPS)。

世界工業的中心在過去30年轉移到中國，中國人卻沒有什么新的管理創新，更沒有自己的管理哲學。

中國的制造業被微笑曲線迷惑了，根本的原因是管理水平太糟糕。我們連IE、TPS、6 Sigma等成熟的制造業管理理論都極少應用。因此，可以說制造業應有的利潤空間沒有被挖掘出來、沒有體現出來，才會在曲線的下端。

拜倫威恩最近對中國的觀察，如果是針對傳統的制造業，那中國人現在就是走對路了——創新基于工程。

希望中國人從工業2.0重新開始。

他的另一觀察是以消費者為對象，據說那是互聯網+制造業倒逼出來的方式，由消費者倒逼流通，流通倒逼生產。

搞互聯網的人，總以為只有他們才是循著消費者→流通→生產這樣的路徑，只有他們才是引領消費者倒逼生產。

其實，這是因為搞互聯網的人不懂得企業管理的基本理論，企業管理的基本理論就是：滿足消費者的需求(包含產品與服務)。因此企業管理有一整套步驟：先進行市場調查——市場人員與生產人員協調——設計與制作樣品——價值分析——市場檢驗——調整產品——生產設備與生產線調整——大量生產——市場營銷等等。

當然從營銷數據中，你也可以知道哪一種商品好賣，哪一些不好賣，可以由此預定產量。

現在是許多互聯網的人，大多是工程人員，對產品不懂，只懂得互聯網和電子方面的技術。在一個研討會上，有這方面的專家，居然不知道家具在運送方面的問題，以及產品安裝、售后服務的困難。

他們不能理解家具在粗暴的物流環節中的破損率有多高，同時家具出廠之后，大多數不能直接運交消費者，需要有合適的安裝工，之后還有一連串的售后服務。

他們聽了我詳細描述之后，瞠目結舌!幸虧如此，家具行業的零售端互聯網化才會這么低，只能做一些低檔、簡單的產品，不像其他行業，比如圖書，零售端互聯網化已經超過50%了，將來會沒有人逛書店了，服裝業也超過30%了。

拜倫威恩所說的以消費者為對象，這還是傳統企業管理的語言，互聯網的語言可能是C2M，消費者驅動生產者。

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于是現在有人提出制造業轉型之路，是做供應鏈服務，由單純制造轉向“供應鏈協同”。

什么是供應鏈協同，意思是生產者通過大數據，隨時獲悉消費者的需求的改變而改變生產，不能依照傳統的按訂單生產。

于是，企業必須實現消費者或經銷商數據、ERP、MES系統的縱向一體化。

—— ERP(Enterprise Resource Planning)：企業的計劃層，生成可執行的生產工單;

—— MES(Manufacturing Execution System)：對工單的執行過程跟蹤記錄，通過信息傳遞，對從訂單下達到產品完成的整個生產過程，進行優化管理;

—— CRM(Customer Relationship Management)：企業對接消費者(C2B)或經銷商(B2B)，獲取適時訂單數據、需求預測數據等。

要做到供應鏈協同的轉型，有兩點供需方都必須做到：

一. 供方(生產商)：能在品質、交期、成本保持一致的條件下，生產線在大批量生產或小批量生產之間可以任意切換。家具業等傳統制造業能做到這種稱為“柔性化生產”嗎?我想，我們連“不是真正的柔性化”生產的“小多快”(小批量、多品類、快速生產)，都做不到。

二. 需方(消費者、經銷商)：或許可以適時地提供訂單數據，但大多無法提供預測數據，而所謂“適時”，是多少時間，每天、每周還是每月，如果提供的時間距太短，生產商能否來得及調整生產計劃?

假如以上這兩方面都無法做到，那產品庫存，不是壓在供方，就是壓在需方。

傳統的企業，還是回到傳統的企業管理模式比較靠譜，想要以“技術——經濟模式轉移”來彎道超車，跨過IE、TPS等工業2.0、3.0，一下子進入工業4.0，至今，我們還沒有看到現實的案例。

彎道超車，搞不好會翻車的。

（作者：林作新   原標題：彎道超車）