獨特的制造策略和商業模式成宜家成功法寶

我在和企業執行長談話時，他們總會提到：“我希望為公司留下有意義的成果。”英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)創辦的宜家家居(IKEA)，提供實用的極簡風格家具，是全球最大的家具零售商。最新數字顯示，宜家家居在全球49國設有411家分店，共有19萬名員工，年營收360億歐元。它的著名特點包括用六角型扳手組合的平整包裝家具、瑞典肉丸，以及展示間里如迷宮般的商場路線，匯聚成它的勝利方程式。

2018年1月過世的宜家家居創辦人英格瓦·坎普拉德，任何一位執行長應該都會肯定他留下的成果

宜家家居的差異化做法，破壞了家具業當時的習以為常的做法。它在便宜的市郊設立占地廣大的店面，銷售價格平實、自行組裝的家用家具。但宜家家居是如何想出這個致勝策略的呢?

當然，坎普拉德的堅忍個性、商業頭腦、領導力，都是宜家家居成功的因素。全球對他發出的訃聞，都肯定他的這些特質。然而，宜家家居的成功還有另一面，常遭到忽略。如果我們只看領導人個人種種錯綜復雜的背景，就會忽略這家公司其他隱而不顯的重要因素：公司歷史上的種種矛盾、公司的各種流程與日常事務，以及全公司共有、根深蒂固的創新文化。

有時候，策略領導力是要想出一套宏大的計劃，然后嚴謹平順地執行。但策略領導力也常需要聰明地回應，例如因應未曾預料到的挑戰，或是回應意外得到的好評。像宜家家居這樣的成功企業，若是太注重在創辦人留下的成果，就可能會忽略這些隱而不顯的重要成功因素，于是講出的故事也顯得太理所當然，只是后見之明。

宜家家居成功的原因，并不是來自那種重視規劃的策略制定方法，而目前有些商學院仍在教授這類方法。事實正好相反。宜家家居的成功，是結合了不同做法，包括視情況調整，以及出于必要而創造新事物。舉例來說，1951年宜家家居推出第一份目錄時，許多零售商也有類似的郵購商業模式。競爭對手為了擊潰這家新進公司，于是發動價格戰，幾乎把羽翼未豐的宜家家居逼到破產。

坎普拉德的最后反擊，就是在1953年于瑞典小鎮阿姆胡特(Älmhult)開了一間小小的展示店面，希望顧客親眼看到和摸到那些家具，好讓宜家家居能夠絕處逢生。

坎普拉德的回憶錄寫道：“我這輩子從沒這么害怕過。”店面開幕那天，門外有大約一千人排隊等待。真的是一夜之間，新的商業模式浮現了，也就是透過展示店面來銷售，而非郵購。這成了宜家家居的知名特色。

同樣地，有一天員工在包裝家具的時候，有人隨口問說桌腳到底會占多少空間，結果導致另一個革命性的構想：如果產品都采用平整包裝，情況會是如何?后來的發展大家都已知道，但在當時這是很獨特的想法。

1960年代，又出現另一個宜家家居未曾預料到的事件：廣達31000平方英尺(約2900平米)的新店面開幕，掀起一陣熱潮，18000人熱切等待新店開門。但過度的熱情引發慘劇：結帳柜臺不足，隊伍越排越長，有些顧客感到不滿而離開(甚至有些人沒付錢就帶走商品)。正是這次經驗，啟動了宜家家居的自助服務模式：顧客離開展示區時，自行到倉儲區拿取那些已包裝平整的商品，把商品放上推車之后，自行帶到結帳柜臺。

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這種結合了見機行事和嚴格紀律的做法，才是宜家家居成功的重要原因

宜家家居也擁有獨特的制造策略和商業模式。它的產品在瑞典設計，但多半是在發展中國家制造，以降低成本。大多數產品的最后組裝是由消費者完成，因而能夠節省空間，而且不僅能降低成本，也能簡化制造流程。宜家家居在整個發展歷史過程中，一直努力避免偏離這個模式。

坎普拉德值得稱道的另一點，在于讓宜家家居專注在共同的企業目標：“為大多數人提供更美好的日常生活。”他培養了一群受信任的人員，以維持并發展宜家家居特別的文化，公司文化的內涵記錄在1976年出版的宜家家居圣經《一間家具商的誓約》(The Testament of a Furniture Dealer)。書中提到：“我們要提供多種設計優異、功能良好的家具用品，而且我們的價格低廉，盡量讓最多人能夠買得起。”宜家家居的企業價值觀，呈現在它強調的簡約、注重細節、品質及注重成本。

但最受人忽略的，或許是宜家家居組織文化的強大，組織文化在過去七十年間一直支持著這家世界級領導業者。常有人說“文化把策略當早餐吃(culture eats strategy for breakfast，意即企業文化的影響力遠勝過策略)”，而宜家家居的管理團隊一直專注打造組織文化，以激勵全球數萬名男女性員工，無論他們所屬國家的文化差異，這個組織文化的內涵是：平等的文化，稱呼所有員工為同事，鼓勵所有人每天都思考可以如何改善公司，并在顧客服務及產品方面持續創新。

當然，領導人是必要的。然而，任何措施的成功絕不只是因為領導人，還需要有鮮活且授權給員工的文化，即使領導人不在了，文化仍會持續下去。

否則一旦領導人離開了，公司就會失敗。以宜家家居來說，一直以來有許多復雜、無法預測和互相矛盾的因素，帶來它的成功。有些因素經過好好規劃，但有許多因素未經過規劃，而是見機行事。究竟執行長與公司績效之間是否有清楚的關聯?目前的研究并沒有明確的結論。影響企業表現的因素，多半是環境因素、領導人身邊的團隊、企業結構，或是結構與組織文化。

那種把企業領導人理想化的做法常常會造成誤導，但仍很常見。我們若是盲目從眾，只會學到錯誤的教訓。宜家家居似乎很少犯下這種跟隨別人做法的錯誤。

（原作者：邁克爾·賈瑞特   原標題：宜家成功靠的不只是一位偉大的領導者）