第五屆中國家居互聯網進化論壇 ——唐人解讀中國家居業新零售（2）

對線上線下一體化的探索

回到前面講到的線下19個家居商場聯合抵制天貓O2O戰略的故事。

唐人

該事件發生后，引起了行業內不小的震動。畢竟這是電商發展以來線上與線下首次大規模的面對面的相互博弈。作為對新聞非常敏感的媒體，看到了這場博弈的報道價值 ，于是就有不少媒體找到我們，希望我們對這場線上線下的博弈做個評價。

于是我們就這場博弈進行了詳細的分析。分析的結果甚至出乎我們的意料：在這場線上與線下的博弈中，不僅存在著線上天貓電商平臺和線下家居商場兩方，而且還包含了線下的家居生產企業，以及家居生產企業線上的電商部門和家居生產企業線下的傳統經銷商。這是一個五方的博弈。

更有甚者，這場線上線下博弈的核心方，也不是我們以為的線上電商平臺和線下家居商場。這場博弈實際是線上電商平臺上的家居生產企業的電商部門與線下家居商場中家居生產企業的傳統經銷商之間的博弈。

為什么這么說呢?因為天貓O2O實現的條件，必須是同時具有線上電商商鋪和線下實體店的家居企業。也就是說，天貓的O2O戰略，不是線上的天貓把線上的用戶帶到線下的家居商場去體驗，然后再帶回到線上的天貓平臺，而是家居生產企業的電商部門把線上的用戶帶到自己企業線下家居商場傳統經銷商開的店鋪去體驗，然后再回到線上天貓平臺來銷售。

如果你是家居企業的傳統經銷商，你會愿意進行這樣的合作嗎?

所以我們看到，O2O，特別是O2O閉環，就是去蹭線下傳統經銷商的便宜，去侵害線下傳統經銷商的利益。線下傳統經銷商當然不愿意，當然不會合作。

于是，我們發現O2O無法實施的癥結不在線下傳統家居商場是否愿意配合，而是在于線下家居生產企業的傳統經銷商是否愿意配合的問題。換句話說，為什么“線上下不來，線下上不去”?關鍵還是家居生產企業內部電商部門與傳統經銷體系之間的矛盾。

于是，我們提出了家居生產企業電商“雙軌制”的論斷，認為電商發展的主要任務，就是解決家居生產企業內部電商部門與線下傳統經銷商之間的矛盾。

2014年9月，我們在上海組織了首屆中國家具電商論壇，主題是“家居企業電商‘雙軌制’的破局思考”，在全行業率先對線上線下一體化的電商發展模式進行了創新探索。我們當初這樣說道：“本次中國家具電商論壇很可能成為中國電商發展史上一次標志性事件：這是一個行業在整體反思純線上電商發展的局限并思考突圍方向;這是從線上純電商發展邁向線下傳統企業電商發展的歷史集結號。”

無論是線上的電商發展，或者是線下傳統家居企業的電商發展，都在重新反思傳統的電商發展思路，都在思考新的電商發展方向。線上線下一體化的經營模式，新零售的電商發展方向，也就在線上線下共同努力的思考中，開始出現了曙光。

從“四項基本原則”看新零售

與很多研究電商發展的人所不同的是，我們一直是站在線下傳統企業的角度來審視電商發展的。角度不同使得我們看到的問題不同，所想到的解決方案也是不同的。

早在2012年底，我們就提出了線下傳統企業要發展電商的方向是“線上線下一體化”。

當初傳統企業已經感受到電商發展的洶洶來勢，開始著手自己做電商。但是幾乎無一例外的，就是在自己傳統業務之外，再做一個線上的電商。但是這樣再做一個電商的規劃是一挫再挫，幾乎是沒有成功的案例。

在一敗再敗的挫折中，我們反思家居企業的電商發展之路。大約在2013年初，我們提出了傳統家居企業電商發展的“四項基本原則”。這是首次從傳統企業電商發展的角度來提出電商發展的原則和方向。(請百度閱讀《傳統企業發展電商的四項基本原則》 )

具體來說，傳統企業電商發展的四項基本原則說的是：1)一個根本目的; 2)一項核心業務;3 一場組織變革; 4)一場持久戰爭。傳統企業只有遵從這個四項基本原則, 才能有效地發展電商, 才能將電商發展納入到企業發展的戰略軌道中來。

首先是一個根本目的。發展電商本身不是目的而是手段，發展電商的目的只有而且只能有一個, 那就是增強企業的核心競爭力。可是，很多傳統企業把電商發展當成了目的而不是增強企業核心競爭力的手段，這就使得企業的電商發展迷失了方向。

其次是一項核心業務。企業的核心競爭力，一定是落在企業的核心業務上。要增強企業的核心競爭力，就必須增強企業核心業務的競爭力。

電商發展的“雙軌制”往往有兩項業務，即線上的電商業務與線下的傳統業務。所以問題是：究竟企業的核心業務是傳統業務還是新發展的電商業務呢?或許會有人說，我們現在的核心業務是傳統業務，未來的核心業務是電商業務。聽上去似乎有點道理，不過邏輯上卻存在大問題 -- 核心業務必須是戰略層面考慮的，必須是長期的，不存在現在與未來之分，更不可能現在與未來不同。

我們認為，對絕大多數線下企業來說，其核心業務依舊是線下的傳統業務。這些年來電商的發展也證實了我們當初的判斷。結合前兩項基本原則，我們得到這樣一個近似于悖論的結論：企業線上電商發展的根本目的，是為了增強線下傳統業務的核心競爭力。

我們一直說：誰想通了上面這句話，誰就想通了電商發展的方向。

第三是一場組織變革。這就要求傳統企業要重新認識和規劃自己的業務流程。

我們當初這樣認識到：“其中，產品設計過程、經營管理流程以及與之相關的組織構架、 成本結構、 利潤分配結構等，甚至經營意識和企業文化，都要做相應的調整。 所以，這是一場組織變革。變革的目標，就是打造一個全新的線上線下一體化的經營體系。

傳統企業的電商發展規劃應該是相應的組織變革規劃。 企業應該通過不斷的學習和思考，認清電商發展的戰略意義，統一思想認識，以小步驟的業務電商化帶動局部的組織變革，并以此組織變革進一步促進業務電商化發展，有計劃、有步驟地實施企業核心業務電商化的組織變革。”

最后是一場持久戰爭。都說電商發展是比誰更快，是唯快不破。實則不然。和其他商業競爭一樣，電商依然是在實力的基礎上比速度。

電商發展是一場馬拉松，可是參賽選手卻大都以為是百米決賽。所以那些 “唯快不破” 的選手基本上都是曇花一現。

事實是，互聯網上那些活下來并且活得很好的企業，幾乎沒有是以速度取勝的。

何況對傳統企業來說，電商發展是一場組織變革，而組織變革是需要足夠的時間的。我們應該把電商發展的組織變革當作是企業的電商進化過程，要以良好的心態去準備并推進這個進化過程，要有足夠的耐心去接受階段性的進化挫折，要有堅強的毅力排除各種外界的干擾，將這場電商進化運動進行到底。

總之，只有做好打持久戰的準備，企業的電商化進程才能最終實現。

眨眼5年過去了。相對電商發展而言，這五年是一個漫長的時間。而我們的傳統企業電商發展的四項基本原則，卻經受住了時間的考驗，成為指導家居企業電商發展最受歡迎的理論。

在今天探討新零售時，我們又驚訝地發現：這個四項基本原則又成為指導企業新零售發展的四項基本原則：1)一個根本目的：新零售發展是為了增強企業的核心競爭力;2)一項核心業務：新零售的業務要落實在企業的傳統業務，也是核心業務上;3)一場組織變革：新零售是企業在互聯網時代通過組織變革實現新零售物種的進化;4)一場持久戰爭：新零售的發展是一場持久性的企業物種進化。

經銷終端再造

不論是傳統企業電商發展，還是新零售發展，我們的四項基本原則中的其中三項原則都是認識方面的。它們是：一個根本目的、一項核心業務和一場持久戰爭。只有“一場組織變革”才涉及到實際的行動。

問題是：怎樣的組織變革呢?

從管理理論上看，組織變革是一個十分抽象和復雜的概念，它不但意味著企業經營戰略方向的改變，還包括了企業業務流程和組織結構的相應變化，甚至還包括如品牌核心價值乃至企業文化的變革。

如此，我們光談一場組織變革顯然是沒有什么用的。我們需要將組織變革的內容落在實處。也就是說，我們需要在抽象復雜的組織變革中找到一個突破口，可以開啟傳統企業電商發展的組織變革。

這個突破口就是企業的傳統經銷渠道。

2013年9月，我們率先提出家居企業的電商發展應該從企業傳統經銷渠道變革開始。在《電商時代的家居經銷渠道整合》一文中，我們這樣寫道：“傳統企業應該把發展電商看作是一場組織變革。實質上，打造線上線下一體化的營銷服務體系正是這個組織變革的具體體現。這個組織變革的內容至少包括：更加關注用戶體驗的企業文化、適應電商營銷鏈的經營業務結構、相應的運營組織構架、業務成本結構和利潤分配結構等等。以上內容無法在此一一展開分析，但是組織變革的結果卻很直接明了：就是線上線下一體化的營銷服務體系。”

那么，什么是線上線下一體化的營銷服務體系呢?我們在文章中列出了一系列的考察標準：

-- 企業的客服體系是否線上線下融合一體了?

-- 企業的品牌宣傳和展示是否充分考慮了線上線下的一體化融合?

-- 企業的營銷功能是否有線上線下分工統一的實施規劃?

-- 企業的產品發展是否有線上線下分工統一的規劃并開始實施?

-- 對產品價格線上線下一體化是否已經有了規劃部署?

-- 企業的組織構架是否充分反映了線上線下一體化的思想，電商不再是一個獨立的銷售部門，而是貫穿融合在每個部門的職能中?

-- 產品的成本結構是否根據新的電商營銷鏈的需要進行了重新調整?營銷鏈中各相關利益體的利益分配是否合理?

-- 是否已經考慮將企業的傳統經銷體系納入到新的一體化營銷系統中來?

似乎，早在2013年，我們已經開始思考新零售的發展了。而這個新零售的核心，就是線上線下一體化。(請百度閱讀《電商時代的家居經銷渠道整合》)

2014年4月，我們又在另一篇文章中提出了家居未來渠道發展的六大特征。它們是：1)線上線下一體化;2)商品信息透明化;3)虛實交互展示;4)用戶體驗為上;5)更小更效率;6)差異化發展。

線上線下一體化與線上線下虛實交互展示是新零售終端的主要特征。我們這樣描述道：“線上線下的特點不一樣，能夠向用戶展示的內容也不一樣。線上更多的是文字信息和圖片信息，而且信息量是大量的;線下實體店更多的是實物特性，但缺少詳細的文字說明，且因為店鋪面積的限制，所能展示的實物商品數量也是有限的。

線上線下虛實交互展示，實際是對未來家居商品銷售終端的再造。無論是線上虛擬商城，還是線下實體店鋪，都將是未來家居商品銷售終端的一個有機組成部分。”(請百度閱讀《家居未來渠道發展的六大特征》)

在2014年4月初參加一家上市公司有關O2O戰略發展研討會時，我們明確提出家居企業電商發展的方向是“終端再造”。這是我們首次提出終端再造的概念。在2015年9月第二屆中國家具電商論壇上，我們選擇的主題就是“經銷體系互聯網化再造”。論壇對家居企業經銷終端的互聯網化再造進行了系統的思考和探索。

以下是我們當初對傳統經銷體系互聯網化再造的認識：“終端互聯網化再造如何利用互聯網信息互動來增強消費者體驗?這一問題有兩個關鍵點：第一，用戶體驗首先對經銷商是一種支持。讓經銷商感覺到互聯網不是要消滅他們的一個工具。而且這種模式是能夠讓整個終端提高用戶體驗，提高銷量，提高客單轉化率的;第二，這樣的一個互聯網化再造是我們創造一個與未來互聯網接軌的入口，將為我們企業未來互聯網化的發展打下基礎。”(請百度閱讀《家居企業經銷終端的互聯網化再造》

延伸閱讀：第五屆中國家居互聯網進化論壇 ——唐人解讀中國家居業新零售(1)

定義新零售

2016年10月13日，阿里巴巴董事局主席馬云在一年一度的云棲大會上宣布：電子商務時代已經過去，新零售時代到了。

馬云說：“純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售這一說，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售，線下的企業必須走到線上去，線上的企業必須走到線下來，線上線下加上現代物流合在一起，才能真正創造出新的零售起來。”

從馬云對新零售的描述來看，新零售表現在兩個結合：一是線上線下的結合;二是線上線下與物流的結合。這里，馬云強調線上線下與物流的結合，可能他更多想到的是銷售后的產品到達消費者的問題。對家居行業來說，可能還有線上線下與服務結合的問題。

阿里巴巴CEO張勇對新零售的定義是：新零售實現的標志之一是，不管線上或線下，不管哪個銷售通道，都能做到“消費者的可識別、可觸達、可運營”。

又是線上與線下!我們看到，不管是馬云口中的新零售，還是張勇口中的新零售，都有一個共同的特征：就是線上與線下的結合。

這也就是我們這些年來一直提倡的線上線下一體化。沒了線上線下的結合，沒了線上線下一體化，就沒了新零售。

所以說，新零售的實質就是線上線下一體化。

具體來說，新零售的概念包括以下的內容：

1)新零售的主體應該是線下的傳統或新建立的零售渠道。這里強調的是線下是新零售的主體。否則的話，我們又回到了傳統電商的道路上了;

2)新零售包含了各種新技術的應用，特別是互聯網技術的應用，使得線上線下緊密結合，形成一個整體。不再分線上和線下。其他技術的應用，如大數據、人工智能等技術的應用，將提升新零售的用戶體驗和運營效率，但不是新零售構成的核心;

3)對絕大多數線下傳統企業來說，新零售意味著傳統經銷體系的變革。或者說是傳統經銷體系的互聯網化再造。根據我們的“四項基本原則”，這將是一場持久戰爭，不是短時間內能夠完成的;

4)新零售中一切新技術的應用，都要能夠提升零售終端的用戶體驗。我們知道，不是所有的技術應用，都是為了提升用戶體驗。比如說傳統電商中所謂的O2O閉環，就不利于提升用戶體驗。再比如利用大數據技術來“殺熟”，也不符合提升用戶體驗的目標。所以這些都不是新零售發展的方向。從這一點我們也能看到，新零售絕不是我們所看到的一些嶄新的技術應用，而是有其更深的發展原則;

5)新零售需要朝著提升運營效率的方向發展。新零售依舊還是零售，因而就需要遵循零售的效率原則。一切不能提高用戶體驗和運營效率的新零售都是耍流氓。

有關用戶體驗與運營效率的問題，我們將在下一章論述零售與新零售的本質時做更加詳細的分析。