家居行業重新分配牌局，這三類經銷商將首先出局
2018年上半年的上市公司報表基本亮相，雖然不能絕對的以批露的數據為準，但能過現象看本質，定制家居行業靠自然增長的野蠻增長的時代基本宣告結束。行業終端市場真正的洗牌行動正在逐步拉開序幕。
廠家的業績數據基本也能直接反映終端經銷商的生存狀況。目前的大部份品牌企業主要的銷量貢獻還是主要來源于連鎖加盟的經銷商渠道。
說洗牌大家的第一感覺就是要淘汰，洗牌的真正意義是重新分配牌局;對于家居行業來說，洗牌就是對廠家與經銷商利益分配的新一輪調整。
從定制家居行業終端發展的脈絡看，單品衣柜逐漸取代木工制作、全屋定制融合掉單品衣柜、現在有點苗頭就是整裝服務融合全屋定制，在這一輪又一輪表面看似重新洗牌的市場行為中，好像并沒有把原來所謂傳統模式的經銷商給全部革了命。生命力強的經銷商還是與時俱進的跟上了行業發展的步伐。
什么是傳統經營模式?
一是在傳統的大賣場開店，靠賣場自然客流成交，給顧客輸出的核心是產品應用設計+產品+安裝+售后。
二是在傳統的大賣場開店，客流以門店自然客流+主動營銷引流，給顧客輸出的是產品應用設計+產品+安裝+售后。
應該來說，在2017年以前的近15年時間，定制家居行業的主流都是這種模式;在這種模式下導購+安裝是最核心的關鍵;至于引流與體驗則是錦上添花。
經銷商面臨的3大關鍵威脅
客源渠道發生革命性的變革
隨著終端本身的競爭加劇，以及客流被行業其它環節的前置截流，導致終端賣場客戶的集中性越來越差。完全靠坐店等客的模式已經是坐以待斃。
當然有的經銷商說，我已經在搞促銷、跑小區、家裝合作、搞聯盟活動了，已經是主動進行渠道開拓進行主動引流了。
但是，這些方式是基于原來毛坯房為基礎的渠道模式，而且渠道的粘性與主動權根本不在商家手里。
近幾年，有不少大商的訂單量很大比例來源于家裝公司的帶單貢獻，但現在家裝公司的生存現狀也發生了很大的改變，自身的客源也被截流;過往靠搞定客戶，自己做設計、主材、基裝的模式開始受到明顯沖擊。家裝公司開始把原有的家裝業務當作增值服務，后續增加產品銷售來達到盈利的目的，就是把原來帶給定制產品經銷商的訂單開始由自己進行消化。這種現象也就意味著產品經銷商這一條渠道逐步得變得邊緣化。
同樣，小區渠道也開始逐步被邊緣化。傳統的跑小區模式就是硬性的尋找意向客戶進行推銷，這種模式在之前的環境下讓不少經銷商享受了小區渠道的紅利。但隨著精裝房的推行與房地產不斷地向家居產品的延伸，也發性了根本性的變化：第一輪精裝房收割掉廚柜與部份柜子產品，只留下部分定制產品由經銷商零散消化;第二輪由地產公司旗下的產品服務公司如拎包入住公司、物業公司再次消化。
客源渠道發生大變革，最直接要改變經銷商的現狀就是開店模式的變革。
還有線上渠道客流，這個渠道基本就是總部模式才能搞定，也不是經銷商自己能左右的。
基于以上情況，終端市場的客戶引流模式變革升級，已經是不少經銷商要開始探索的重大課題了。
客戶的內在需求變革催化經銷商經營模式變革
以前的客戶都是自己挨家挨戶地尋找家居產品，現在基本都是80后90后的消費群體，接下來就是00年群體。他們很少會愿意在整個家裝環節投入過多的時間與精力。
他們更多要的是從設計方案效果、產品方案顧問、全流程服務的一站式搞定模式，從另一個角度來講，就是要實現拎包入住的目的，當然這是針對于大部份的年輕剛需群體來說的。
按效果圖決定購買與按效果圖付費已經成為他們內心深入最直接的需求。而經銷商傳統的經營模式是基于產品設計與產品功能應用為核心，團隊也是基于此模式進行設置與培養。這種模式在面對消費者的全案設計需求來講簡直就是心有余而力不足。
然有人說，這還不容易，直接轉型就可以了。說到容易做到難，家居行業本身就缺乏專業的行業人才，再加上經銷商管理體系相對較弱，大部份都是夫妻作坊的經營模式，就定制行業傳統的模式做順利都有很大的難度，更何況轉型。
從當前的市場創新來看，以拎包入住、整裝為出發點的不同經營模式開始不斷地把手伸向消費者，由當初的渠道爭奪到銷售入口爭奪，上升為終極的消費者認知爭奪，從而反過來經營銷售入口與銷售渠道;主種模式與傳統銷售模式的邏輯是剛好反過來的，而且這種消費者的爭奪是致命的。
所以，如何從以產品銷售為核心的模式真正升級為以全案服務為核心的經營模式是經銷商當下所面臨的第二大挑戰。
日益復雜的市場環境要求更扎實的運營體系
市場競爭環境只會對經銷商的要求越來越高，有一點不可否認，無論用什么模式經銷商的經營后臺體系必須越來越強大。
相對于大部分以單品經營或單店經營的經銷商來說，談運營體系太虛，不談運營體系前途渺茫。
公司想要真正做大，必須靠體系驅動而不是單一靠銷售驅動。
我認識一個省會經銷商，年銷售額5個億左右，如果我問一個問題，這家公司為什么能做這么大的話，有不少人可能會說他的銷售能力強大啊!持這個觀點的人基本上是沒干過這個規模公司的或是非本行業的人。
我要告訴你的是，他公司總的員工有1100多人，安裝與服務相關的人員占了700多人人，他外圍的營銷基本上都是圍繞服務為核心線索展開的。在5個億的銷售額里，差不多有一半的業績是由于客戶口碑帶來的。
他的服務不是簡單的客情關系維護這種方式，而是通過實實在在具體的專業素養來贏得客戶的好評。就光安裝這個模塊，這家公司都有不少申請了專業的操作標準。
這充分應驗了一句話：在定制家居行業，營銷就是服務、服務就是營銷。但要把服務做好，必須要有合理的團隊架構、規范的工作流程、完善的激勵機制。
再說，未來的終端很少會有單一的產品銷售的模式存在。一個經銷商會變成當地的運營商或服務商，可能要同時對接B端的合作伙伴與C端的消費者。在當地的很多銷售都是通過整合資源的方式來完成，而不是能過傳統的銷售方法來達成。這種B對B的對接模式，合作伙伴更需要的是經銷商的系統服務能力。
三種經銷商會被淘汰出局
只顧開店卻沒有有效經營模式的經銷商
按照傳統的終端經營模式，一個經銷商代理一個品牌開始，主要做2件事：開店與建團隊，這也是之前市場環境下行之有效的模式。當然并不是說現在這2件事不重要了，應該說現在光靠這2件事已經不能保證能成功了。
比如大城市，傳統做法是在主流賣場分別開店，一般的經銷商一個省會城市至少開個3-5家店，大商會開到10家以上的店(當然還有更多的)，這種邏輯就是店多等于銷量多。現在的實際情況下，店租成本越來越高、賣場客流越來越少，2種現象雙向夾擊，讓越來越多的經銷商生存在高風險的狀態下。
大市場環境在變化，無論經銷商怎么優化戰術方法，都難以根本上改變格局。
如何應對呢?
首先要針對當地市場的特點設計適合自己發展的經營模式。
中國的房地產市場開始慢慢進化：北上廣深市場開始進入存量房時代，新房的銷售機會很少，那么經銷商就要考慮針對存量房的環境要用什么模式最有效。
比如存量房里有很大部份是老房子，老房子最大的需求是局部改造，那么局裝+全屋定制或者局裝+整裝的模式就是可以考慮的方向。就象尚品宅配廣州東寶店年銷售3.8億，其中有接近一半是源于這部份需求的客戶。
針對大多數縣城市場，絕大多數的經銷商要么是開單品店模式，要么是開多品綜合店的模式，還是用傳統的賣產品的方式，因為縣城還是處于毛坯剛時代，大家對危機的感覺不是很明顯，還是傳統的三板斧：開店、打廣告、搞促銷。
但隨著年輕一代消費群體的到來，光靠這3招也開始起不到決定性的作用;因為這3招只能解決讓客戶注意你，但不能解決客戶強烈在你這里購買的問題。你要有比別人更好的體驗與服務便利性才能勝出一疇。可以考慮建一個以空間基礎的體驗大店，然后以拎包入住為交付結果的方式。
你的模式是否行行一步，最終決定經銷商在市場的真正地位。
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只會埋頭苦干卻不會整合市場資源的經銷商
現在的終端市場有一個明顯的現象，通過傳統模式一家搞定客源越來越吃力;客戶對一站式服務的要求越來越高。大家都明白一個道理，就是要做好生意就盡力迎合趨勢滿足客戶這些要求。
可事實并不是如此!
比如客戶對整裝越來越有需求，就是希望什么東西在預算范圍內你一家幫他搞定。這種要求對于大多數經銷商來說是很難做到的。比如做產品的經銷商把裝修一起搞定，做裝修的經銷商要把產品一起搞定，對于大家來說，短期內都是個瓶頸。
近日我走訪市場，有一個經銷商的模式可以借鑒一下。人自己是做全屋定制產品的，把幾個合得來的朋友的公司用相互參股的模式綁在 一起。家裝公司在前面引流并做自己的主流業務，在做方案的時候就把后面的合作公司的產品與服務直接融入設計方案，對外是形成了一條龍的整裝服務。由于是相互參股，大家對利益的計較就不會象傳統商家帶單模式那樣費力。
也有的經銷商與當地的地產公司或物業公司一起成立家居公司，雙方共同開發市場。也就是把相關的市場鏈條用合理的機制充分綁定在一起。
運營體系不健全的經銷商
經銷商的銷售體系、設計體系、服務體系三個核心體系如果不能做得扎實，就很難搞定未來更年輕一代的消費者。
只注重銷售的經銷商，短期內發展會很快，但到后面會發展停滯。注重系統建設的經銷商短期內可能發展會較慢，但一旦走上軌道，后面發展就會很穩。
這里說的銷售體系、設計體系、服務體系是圍繞經銷商的經營模式展開的。比如以整裝模式為核心的話，門店的設計師其實就是家裝設計師，而當前很多經銷商的設計師其實就是產品設計師。如果這個環節不解決，所謂的模式轉型其實就是個偽命題。
體系要健全，首先是團隊要健全，大多數經銷商的門店團隊建設是個大問題;如果經銷商在經營模式設計好的前提下，對于核心的團隊成員再設計有效的合伙機制與培養機制也是有效解決的途徑之一。
（作者：翁長華 原標題：家居行業血腥的終端淘汰賽，這三類經銷商將首先出局）
