新背景下，以美樂樂家居為例的傳統家居企業該何去何從

家居用品其實和住房一樣屬于剛性需求。人們在有一個容身之所后，會為自己的小窩添置家具。所以，縱然不同時代或者不同階段消費者對家居用品的品味和要求不一樣，但是家居用品都將一直保有很大的市場。

在過去，傳統家居行業甚是吃香。但如今，由于房地產精裝、整裝、電商以及購物中心SHOPPING MALL等新零售渠道的崛起，傳統家居建材消費總量下降、消費增長萎縮、多渠道營銷成本的增加。現在的傳統家居行業已經大不如前。

多渠道勢力崛起，傳統家居行業陣痛加劇

隨著多種新零售渠道的崛起，傳統家居行業陣痛加劇。傳統家居想要獲得生意增長，必得準確找到阻礙增長的問題所在。事實上，阻礙傳統家居生意增長的因素有很多。相對于互聯網家居品牌而言，傳統家居行業往往面臨著更為棘手的行業痛點。

首先，傳統家居門店客流量下滑，甚至有的門店導購都比顧客多。這就直接導致賣場門店銷售不景氣。據相關公開資料，家居賣場2014年銷售額約12062.1億元，同比下降3.36%；2015年銷售額為10849.1億元，同比下降9.98%；而2017年，全國規模以上建材家居賣場銷售額為9173.7億元，同比下降22.6%。

由此看來，傳統家居門店客流量下降已經是一個不爭的事實。整個傳統家居行業都處在客流量下滑的困境當中。一方面，傳統家居行業習慣于被動成交，品牌商都在店內等客上門，沒有主動招攬客人之心。另一方面，現在賣場里的消費業務劇增，很多顧客或許只是在等電影開場的時間進店看看，但常常也只是看看便再無下文。

其次，因為樓市經濟的理性回歸和系列房產政策的出臺，所以居民總體家居消費需求下降。十九大召開以后，秉承著“房子是用來住的，不是用來炒的”的精神，國家相繼出臺的相關限購政策，或者限購數量或者提高首付利率。限購政策頻出，房產行業遇冷，與之相關的家居也迎來了寒冬。

最后，家居電商平臺、精裝房、品牌家具企業的崛起，傳統家居行業面臨著多渠道分流。除了傳統賣場之外，互聯網家居還為消費者提供了更多的消費場景。原本屬于傳統家居賣場的大批客流在前端便被互聯網家居攔截。并且，互聯網家居沒有傳統家居在門店租金、門店導購等方面的成本，能給予消費者的議價空間更高。自然而然，消費者便更愿意選擇在互聯網家居平臺上購買家居用品。

綜上所訴，多方因素共同作用，使傳統家居行業客流量驟減、銷售額下滑。于是，有人猜測既然傳統家居行業的大部分流量被互聯網家居攔截，那是不是一開始就做家居O2O的互聯網家居平臺就要平步青云了呢？筆者認為，并未見得。

以美樂樂為例：家居平臺問題也多，發展并不順遂

為什么說一開始就做家居O2O的互聯網家居平臺并不見得能平步青云呢？我們且以美樂樂為例子，看看互聯網家居平臺背后的水到底有多深。

美樂樂成立于2008年，是一家大型家居綜合性O2O模式購物平臺。其平臺匯聚品牌家具、建材、家居家飾，在全國近260家實體店，標榜著線上線下同款同價。據說在美樂樂可全屋一站購齊，顧客可以在線選款，然后到店體驗，下單后平臺會在安排物流、送貨、安裝等方面一步到位。看起來，美樂樂這個家居購物平臺近乎完美。實際上，美樂樂背后也存在很多問題。

第一，當今家居產品的銷售渠道太多了。光是參與互聯網家居家裝市場的就有平臺型、自營型、門戶型三種家裝網站。現階段，在做家居建材的平臺型網站有京東、天貓、土巴兔、齊家、美樂樂，其中京東、天貓屬于綜合電商平臺，土巴兔屬整體家裝平臺，而齊家、美樂樂是屬于更加垂直的建材家居O2O電商平臺。

此外，還有愛空間、有住等自營家裝網站；新浪家居、網易家居等家具門戶網站。這些還是相對比較出名的，在做家居建材大大小小的網站平臺簡直多如牛毛。美樂樂這類家居O2O也不過是其中一個類型，難以吸收家居行業所有的流量。

第二，美樂樂具有獨特的優勢，但也有其矛盾之處。美樂樂原本以“美樂樂家具網”線上渠道為主，后來開始發展線下“美樂樂體驗館”，二者共同構成“雙平臺O2O”經營模式。這樣的經營模式就像是一把雙刃劍。

家具屬于耐用品，消費者購買整套家具后，會用很多年，家具的材質、設計、工藝、風格也很難通過網上簡單的圖片展示出來，因此很多客戶需要根據真實的體驗才能決定是否購買家具。而美樂樂增設的體驗館承載了這一功能，其次體驗館可以更好地提供售后服務。所以顧客可以先在線上平臺上看好了，再到體驗館去體驗。這是雙平臺O2O經營模式的優勢。

同樣因為家具是耐用品，客戶成為長期客戶的可能性較小。換言之，一個客戶購買了一套家具后的10年20年乃至30年內，都不太可能再次購買。所以美樂樂在線上要花更多的錢來購買流量。美樂樂在自建體驗店上所需資金又很龐大，資金占有時間過長，且行業粗放擴張期已過，自建門店擴張方式受限嚴重。不管是線上平臺還是線下平臺都需要流血花錢。

再者，相比于同行美樂樂的門店過小，能同時容納的品牌不多。據了解，一個紅星美凱龍家具館的體量為6-10萬平方米，而美樂樂體驗館最大只有5000平方米，全國總共進駐14個品牌。雙平臺模式作用下，美樂樂由原來的輕模式變成了重模式。

第三，美樂樂運營管理層不是很穩定。據了解，自2012年起美樂樂開始接觸資本，之后美樂樂的內部就沒有脫離過人事爭斗的漩渦。2015年3月到8月，美樂樂創始人李永剛、黃輝，美樂樂高管袁伯銀、品牌總監潘守正相繼離職。盡管當時的新聞報道中，涉及人員都稱離開的原因是因個人發展，但是在資本進駐前后相繼離開，很難不讓人聯想到這兩事之間有千絲萬縷的聯系。

2015年美樂樂的離職潮剛平息兩年不到，2017年年初，原美樂樂CEO高揚也離開了美樂樂。美樂樂新任CEO由沈毅就任。但是根據業內人士透露，美樂樂新任CEO沈毅現在也已經離開了美樂樂，美樂樂CEO再度易主把資本方的博弈論推到聚光燈下。

不得不承認資本的進駐確實緩解了美樂樂境遇的尷尬，但是資本思維與實體思維的沖擊讓美樂樂在幻想與現實中徘徊。黃輝在美樂樂員工的心里，是“騎著摩托，拿著現金，建立供應鏈”的美樂樂開山之人，但是在資本進入后，這個曾經的創始人也被邊緣化。少了些創業的情懷所在，之后的美樂樂更多的像是一個賺錢或者融資的概念與工具。在這樣的情況下，美樂樂急需一個強有力的新入掌舵人，或者一個強有力的專業資本進入。

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多方難題夾擊下，美樂樂家居當如何？

就如上文所述，美樂樂發展不順遂原因很多。在外部，家居用品的銷售渠道太多；在內部，美樂樂雙平臺模式使其負重前行，管理階層又動蕩不安。那么，想要在傳統家居行業繼續混下去，美樂樂該當如何？

首先，美樂樂當明確由于家居的耐用屬性，想培養客戶黏性并不現實。想要平臺有穩定持續的流量，就必須使其產品具有強大的品牌優勢。所以，像美樂樂這樣的垂直類平臺當進行縱向擴張，擴充品類，完善一站式家居購物體驗，提高商城粘性。說白了，如果客戶要買家具，第一個會想到美樂樂，那么美樂樂的商城粘性就已經非常高了。

其次，本質上，美樂樂只是一個家居平臺，其以客戶和服務為中心的核心應當是不變的。所以，無論資本思維如何干擾，企業當保持用戶思維的初心，以服務客戶為中心。這樣才有更多的消費者愿意到平臺上購買家具。

最后，平臺的掌舵人也應當審時度勢，培養穩定的平臺團隊。不再將美樂樂只視為一個賺錢的工具，而是一項團隊共同奮斗的事業。如此，團隊才更精誠合作，形成最大的合力，并作用于平臺的發展之上。

?總的來說，美樂樂雖然面臨的問題不少，但是作為一個家居垂直平臺其具有的優勢也很明顯。只是，家居渠道太多不過是外因，是業內共同面臨的問題；雙平臺的特殊與矛盾也可在日后的平臺管理中得到緩和。這些其實也不是本質上的大問題。美樂樂面臨的最大問題，是在資本把持下管理層的動蕩。這不單只是美樂樂的問題，而是所有被資本把持的家居平臺共有的問題，是擁有創業初心的公司與資本之間的博弈。

（原標題：傳統家居行業陣痛，美樂樂家居們該何去何從？）