神話宜家，中國家居的挑戰目標

六月，國內家居上市公司多位高管辭職，截止2019年6月27日，上半年內已有17位高管辭去公司內一切職務“跑步離場”。且不論接連辭職是否能證明整個行業正迎來“寒冬”，不少知名企業陷入負增長泥潭已然是不爭的事實。

與此同時，宜家卻悄悄加快在中國的布局。根據英格卡集團發布的財報，中國在2018年貢獻了宜家營收的6%，增速居于全球首位。這意味著宜家僅一年內就在中國“吸金”超過146億元。嘗到下沉市場甜頭的宜家，又有兩個城市的門店正在緊鑼密鼓地建設中，勢要將渠道下沉進行到底。

正應了那句老話：有人辭官歸故里，有人星夜趕科場。

宜家如何“造神”?

1943年，宜家誕生在斯堪的納維亞的冰磧平原上。最開始，宜家還是一個賣鋼筆、文件夾等辦公用品的郵購公司。1948年，家具成為宜家產品矩陣的一部分。1952年，宜家徹底轉型成為專注家居領域的郵購公司。

從《商品目錄》開始，宜家的故事已經書寫了七十多年，故事的背景也早已不限于最初的那片平原。在這七十多年的時間里，宜家將自己“封神”：在全球范圍內，沒有任何一個家居品牌同時擁有和宜家一樣的廣度(涉足國家數量)、高度(營收)和消費者認知度。

從被本土家具品牌聯手打壓的無名之輩到龐大的全球家居帝國，以英格瓦·坎普拉德為首的創始團隊確立的宜家的“初心”從未改變。

聚焦用戶價值是宜家初心的最重要的組成部分，是宜家能夠立足國內、擴展全球的關鍵因素。

從瑞典到全球，從誕生之初到今時今日，宜家無時無地不在研究消費者，我們看到的自組裝家具、配送組裝服務、宜家餐廳、宜家游樂場，以及針對不同市場推出的差異化產品，處處都體現了宜家從消費者需求出發的巧思。

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(1)首先，宜家的交付方式和產品形式經歷了多輪演變，演變的背后，是宜家對于“價格”和“體驗”的動態平衡的把握。

(圖1：宜家的交付方式與產品形式演進史)

最初，郵購是宜家主要的交付方式。最開始選擇這樣的方式是出于降低價格的考慮。在當時，家居用品要經過重重的分銷渠道，中間商攫取了高額的差價。宜家創始人英格瓦·坎普拉德曾向當地居民發表一篇《致鄉民》的檄文，用平實的語言抨擊了這種扭曲的商業生態，一舉獲得居民的支持。此外，為了打破“低價即劣質”的成見，宜家開設了家具展廳供消費者體驗。

在實際操作過程中，宜家發現，將大件笨重的家具搬回家對于消費者來說實在非常折磨人。于是在1965年，宜家內部提出了扁平式自組裝家具的設想，此后，扁平式自組裝家具成為宜家主要的產品形式，依托于新的產品形式，自行運輸變得更為方便。

為順應消費者不再愿意在運輸和組裝上耗時耗力的潮流，宜家在原本的“自運自裝”的基礎上推出配送和安裝服務，標志性舉措是收購零工經濟平臺TaskRabbit。目前，宜家也開始了電商的探索，從依托于商品目錄和汽車送貨的郵購到依托于互聯網和高效物流體系的網購，歷史再一次顯現出循環性。

(2)其次，宜家從多方面優化購物體驗。

宜家入口處的兒童游樂場、出口處的瑞典食品店和宜家餐廳，都是優化購物體驗的巧思。不少顧客都會帶小孩來逛宜家，但是在小孩哭鬧的時候顧客很難作出購買決定，兒童游樂場的存在就是為了“幫前來購物的父母哄好小孩”。

(圖2：2013-2018年宜家餐飲收入規模及增速)

小賣部和宜家餐廳則是為顧客在長時間挑選后提供的慰藉，對于顧客而言，走了幾個小時、給家里添置許多東西后會產生成就感，很自然地就想用食物犒勞自己。發展到2018年，宜家在食物方面的營收已經接近20億歐元，成為餐飲行業的隱形巨頭。有30%的人去宜家是為了品嘗瑞典美食，其中一部分在吃飽喝足之后也會順便逛逛宜家，從食客到購物者的轉化或許也是宜家并未料到的。

(3)所謂家居，最需要的是落地的、生活化的場景體驗。宜家提供的不是冷冰冰的家具，而是家的感覺。

占據門店整整一層的搭配樣板間就是最好的例子。宜家的設計能力并不是最優秀的，但樣板間的搭配總是模擬出高雅的使用環境，并且具有人情味。小戶型、大戶型、客廳、書房、臥室、廚房、兒童房等等，場景設置有效地勾起顧客對精致溫馨的家的向往，吸引顧客停下腳步。

(4)不同地區的消費者有不同的家居審美偏好和房屋狀況，宜家在出海時積極進行用戶調研，調整產品線和樣板間。

2018年宜家進入印度，推出了經過特殊處理、防潮耐熱的家具;為了應對印度人喜歡用水沖地板的清潔習慣，宜家墊高了“短腿”的家具;為了體現印度兒童常常和父母睡一個房間的習俗，臥室樣板間里增添了兒童床。

在韓國，宜家針對當地人喜好推出了比普通單人床大一些、比雙人床小一些的單人床，還在餐廳菜單中加入了泡菜和韓式烤肉。在美國，宜家適應當地文化，改用“King size”、“Queen size”而不是厘米來區分床的大小;宜家進入美國一段時間后發現某種花瓶的銷量格外好，原來是由于美國人嫌宜家水杯太小，把花瓶買回家當水杯用，于是，宜家也針對這一現象調整了在美國市場售賣的水杯的規格。

在中國，宜家的廚房樣板間面積較小，而且以封閉式廚房為主，更符合中國人的生活習慣，餐廳里也增加了中國口味的蓋飯。

(圖3：2018年宜家全球銷售情況)

得益于對差異化市場的研究與適應，宜家總是能很快地在異國他鄉扎根。德國、美國、法國、英國和中國這五個歷史文化和生活方式各異的國家共同為宜家帶來接近50%的營收，而發源地瑞典早已不是它最主要的市場。

優秀的企業文化是宜家發展的基礎，確保宜家的“初心”不隨著時間丟失、不隨著擴張變味。

(1)民主設計。

進入宜家門店，墻上隨處可見“民主設計”的標語，簡單的四個字背后是宜家強大的供應鏈。在宜家誕生之初，斯堪的納維亞大部分家具還是手工制作的形式，而經由宜家民主設計的標準化家具可以在工廠里實現量產，大大壓縮了成本，使得價格能控制在大多數人的承受范圍之內。讓所有人都可以享受廉價而優質的家具帶來的生活水平的飛躍，便是民主設計的內涵所在。

(2)家庭文化。

宜家希望給顧客賓至如歸的感受，在宜家員工內部也是一樣。宜家創辦之初，創始人英格卡·坎普拉德家的農場就是辦公地點，創始團隊不僅在一起辦公，吃住也在一起，形成了如同家人一般親密的關系。在宜家發展壯大后這種文化也一直傳承了下來，宜家鼓勵員工對企業提出意見和建議，無論是高管還是基層，言之有理即有可能被采納，基層甚至可以直言進諫“懟”老板。

坎普拉德曾提到：“宜家每一次的成功背后都是宜家員工集思廣益的結果。”

在海外開商場甚至開子公司的時候，英格瓦·坎普拉德非常重視這些企業文化能否在新市場內落地開花。因此，宜家的企業文化并未隨時間流逝、公司壯大而被沖淡，在半個多世紀的時間里默默守護著這個家居帝國的發展。

“神話”從何打破?

近年來，宜家壓力不小。無論是全球范圍內向第三世界(印度、南美等)下沉，還是中國范圍內向低線城市下沉，固然顯現了宜家擴張的野心和信心，但更是業績壓力倒逼之下的結果。

頻繁的新動作背后也是宜家的焦慮，然而未來成效幾何還很難說：試水電商是在補“欠下的課”;智能家居的布局目前來看還只能說是“淺嘗”，不知是否會“輒止”;家具租賃或許在國外如火如荼，但幾年前在中國早已有一批家具租賃企業借著共享經濟的風口迅速涌現又迅速消失，資本和創業者奔向下一塊蛋糕，徒留一地雞毛，幾年的時光終究是錯付了。

顯然，這幾年宜家走得有些慢，對于宜家來說的“新動作”往往是別人做過的甚至玩剩下的。過去的銷售成績和文化積淀固然可觀，躺在功勞簿上吃老本卻也吃不了多久，隨著市面上不斷涌現更新鮮更有趣的新業態，宜家一旦掉隊，未來就要花更多成本補課甚至最終走下神壇，這并非不可能。

英格瓦·坎普拉德于2011年卸任，將宜家交給三個兒子以及一些元老共同管理，此后，宜家的營收增速一直呈現波動，凈利潤更是在2017年和2018年連續兩年跳水式下滑。

(圖4：2013-2018年宜家零售營收、凈利潤情況)

而在中國，宜家的業績恐怕很快會被超過。

2018年，宜家中國銷售額20.88億歐元，折合人民幣超過146億，相比中國家居行業43家上市公司，宜家中國居于領跑地位。

(圖5：2013-2018年宜家中國銷售額及增速)

中國雖然仍然是宜家營收增速最快的地區，但增速連續三年放緩，2018年跌破了10%。

相比之下，中國家居行業上市公司在2018年實現“逆勢而上”的并不少，有13家企業營收增速超過20%，10家企業超過30%，分別是顧家家居、東方雨虹、帝歐家居、喜臨門、夢百合、曲美家居、多喜愛、皮阿諾、齊家網、云米科技。備受矚目的定制家居“三巨頭”——歐派家居、索菲亞、尚品宅配增速均略高或略低于20%，算是比較不錯的成績。

在快速成長的家居企業中，紅星美凱龍、東方雨虹、歐派家居、顧家家居和敏華控股五家公司的營收接近或超過了百億，假以時日，它們很可能在數據上趕超宜家。

初創公司與一些代表新興趨勢的新項目也正在顯現出他們的力量，在“財報看不到”的地方，消費者已經看到了他們。

宜家中國面前已經出現了多位“挑戰者”。

(1)歐派：

歐派以定制櫥柜起步，一路由櫥柜向全屋產品延伸并逐步覆蓋整體衣柜、整體衛浴、定制木門、金屬門窗等定制化整體家居產品。2018年，歐派開始強攻整裝大家居，并且對精裝、整裝、電商、購物中心四條路徑提起重視，試圖在全渠道進行擴張。

歐派是與宜家距離最短的一名選手。三十多億元的業績差距并不算大，并且歐派的成長速度比宜家更快，2019年定下了20%的增長目標，如果能夠保持這樣的速度，在數據上超越宜家并不遙遠。歐派正在思考如何在全屋定制紅利消失的局面下保持增速，也釋放了多重改革的信號，但是大船轉彎比小船更難，改變原有的經銷商體系、改動現有的產品線都在客觀上存在一定的阻礙。

正因如此，新品牌才有了發展的機遇。

(2)具有設計能力的家居新品牌：

目前市面上的家居新品牌如過江之鯽，大家都打出小而美的口號，但真的實現小而美的沒有幾個，往往是沒做大也沒做美。造作、吱音、YVVY等相對而言比較具有知名度，但造作今年春天爆出的一些負面消息也為新品牌澆上了一盆冷水。總體而言，這是一個還處在不成熟階段的賽道，但它具有很大的想象空間。有未來的家居新品牌，必然是基于產品和服務兩個層次、從消費者角度出發思考需求滿足的方向。

當前，小而美的業態漸漸被各行各業所認可，但如何從眾多新品牌中脫穎而出、同時避免“小而不美”的尷尬局面是擺在新品牌面前的難題，保證設計創新、提升營銷能力、聚焦用戶價值正是題中之義。

(3)名創優品、NǒME：

成立僅僅6年的名創優品在全球范圍內以驚人的速度進行擴張，6月25日，彭博社透露名創優品或籌資10億美元計劃IPO的消息。NǒME也喊話“要開創新零售時代的升級版宜家”。

這兩家“超級十元店”的打法具有許多共同點：快速開發當下最火的商品，推出應季商品，與大牌聯名，上線抖音、小紅書等新興社交媒體，通過以上多種方式打造爆款，轉化率非常之高。二者的消費者畫像、價位區間與門店布局也十分相似。但必須提及的是，輿論關于“過度借鑒”的質疑是懸在它們頭頂的達摩克利斯之劍。要獲得長足發展，提升設計能力這一關無法繞開。

比起超大型的宜家，在商場內隨處可見的“超級十元店”開店更快，與消費者接觸面更廣，渠道下沉時也更具機動性。假以時日，“超級十元店”在生活雜貨賽道完全有機會與宜家形成兩強對峙或是三足鼎立的局面。

(4)以極有家為代表的家居電商平臺：

在過去四年里，淘寶極有家“從零開始”，至今成交額總計超過3000萬元。2018年淘寶雙12當日，極有家在一天內賣出了20萬套沙發、19萬張床和33萬張桌子。

雖然多個家居行業知名品牌已經入駐極有家，但目前作為極有家最大“生力軍”的是它所整合的數百個家居工廠。

這些工廠依托淘寶的流量大量出貨，能夠提供壓縮到極致的低價，同時由于有了淘寶官方的“背書”，消費者對于產品質量的顧慮也會更少。不少極有家店鋪都擁有兩百萬以上的粉絲，月售“1萬+”的爆款更是常見。

然而，極有家店鋪與“超級十元店”一樣面臨設計難題，同質化問題相當普遍且嚴重，這是制約它們發展的共同瓶頸所在。而且，受制于欠完善的物流體系和滯后的消費心理，家居電商在中國還尚未迎來從輕品類(小件高頻低客單價)向重品類(大件低頻高客單價)的大規模躍遷，“上網買家具”以幾百元甚至百元以下的廉價家具為主，消費人群也暫時局限于年輕人。

隨著物流體系發展、消費人群迭代、消費心理變革，這一大片藍海為我們留下了充分的想象空間。

對于家居企業而言，在中國打破宜家的“神話”并沒有太大的價值，甚至根本不是它們的目標，而且，健康的行業生態本就應是百花齊放而非你死我活。

家居企業真正的價值在于建立另一個“神話”。

梳理宜家的發展邏輯我們很容易發現，在任何關鍵節點上，宜家都選擇與用戶站在一起。

能夠站在用戶的角度思考，能夠理解并滿足不同市場內消費群體的需求，也能夠理解并滿足新一代年輕消費群體的需求，這是宜家最終能夠成為偉大的公司的原因所在。

擺在宜家挑戰者面前的第一堂課就是學習如何聚焦用戶價值，學習如何感知行業的新變化。超越宜家的營收固然是值得贊許的成績，更重要的是消費者對企業的文化與社會價值的認同，是基于營收市值等硬實力之上去建立企業的軟實力。

大部分家居企業其實都面臨和中國在國際社會上類似的“考卷”，在構建了卓越的經濟實力之后，如何搭建文化感召力和議程設置能力就成了“下一站”。

道阻且長，行則將至。億歐同所有家居人一起，翹首以待偉大企業誕生的那一天。

（作者：韋昱彬   原標題：宜家造不出神話）