家居渠道變革：線上線下融合是關鍵

家居行業的洗牌已成為業內人士的共識，但究竟哪些企業會率先成為“出局者”呢？“寒冬”中為了自救，在過去一年，賣場積極聯合商戶抱團取暖，家具制造業注重“調整和整合”，還有些企業則瞄準二、三線城市。面對不確定的未來,只有深耕渠道,增強“內功”、提升品牌的企業，才能立于不敗之地。

在深圳華強北，有一個電子產品批發城，2007年，中國有90%以上的手機是從那里流向全國各地的。但現在批發城基本上門可羅雀，大多數人跑到網上去做批發或者零售了。

2012年，萬達的董事長王建林和馬云打了一個賭，如果十年之后的電子商務占到中國零售市場50%的份額，將付一個億給馬云。誰也無法確定到底誰是這個賭局最后的贏家，但可以確切知道的是，傳統企業如果再不發展電子商務，一定是輸家。電子商務對傳統行業的沖擊遠遠大于我們的想像，也超出我們認為的速度。對于家居行業來說，明天的賣場又會是怎樣的一個情形？

家居電商是未來的趨勢

在美國，除了亞馬遜和下面排名第九位和第十位的電商平臺是純互聯網公司創立的，中間從第二位到第八位都是傳統的商業企業，這和中國有很大的區別。2013年,蘇寧易購打破了以天貓、京東為主的純互聯網公司的局面，讓我們看到了傳統企業向電子商務企業的成功轉型。

在美國，除了亞馬遜和下面排名第九位和第十位的電商平臺是純互聯網公司創立的，中間從第二位到第八位都是傳統的商業企業，這和中國有很大的區別。2013年,蘇寧易購打破了以天貓、京東為主的純互聯網公司的局面，讓我們看到了傳統企業向電子商務企業的成功轉型。電子商務是大勢所趨。據預測，2015年的時候，中國將成為全球最大的網購市場，市場規模將達到2.4萬億；在2020年的時候，預計會比現在增長3倍，傳統企業再不出手就晚了。家居電商是未來的趨勢，盡管家居電商的起步比較晚，但是空間很大。

2010年之后，越來越多的傳統品牌開始進入到電商的這個行業，包括了全友、居然之家、紅星美凱龍這些賣場，不少傳統的家居品牌開始做電商的嘗試。家居行業原來有一個默默無聞的品牌，叫林氏木業，現在卻成了互聯網家居的第一品牌，在淘寶連續五年銷售第一，2013年雙十一的全網銷售達到了1.6億。 

林氏木業的成功來自于三個方面：第一個是先發優勢，2007年的時候，林氏木業就開始創店，當時淘寶還沒有做家居的店；第二個方面是電商的運營，林氏木業的團隊是完全按照電子商務的特性組建的，他們一方面組織工廠的產品，一方面有一個小型的電子商務團隊在網絡上進行運營和推廣，運營推廣完全按照符合網民消費者行為習慣的方式來進行，做視頻營銷、做微博、做論壇，現在也做微信。

線上、線下融合是關鍵

但接觸電子商務不是一件簡單的事情，對于傳統企業而言電子商務是很有殺傷力的，如果做得不好，是會被電傷的。李寧公司就是一個例子，2008年的時候，李寧開始正式在淘寶上開店，當年效果不錯，實現了兩億的銷售，這兩億的銷售對李寧庫存的釋放有一定的幫助，但是后面的結果并不快樂觀。由于缺乏長期的電子商務戰略規劃，李寧在線上進行銷售的時候，造成了線上線下渠道的嚴重沖突，這種沖突導致李寧公司2012年線下渠道遭遇到毀滅性的影響，很多店被關停。

家居企業在考慮做電子商務的時候，也擔心會發生李寧這樣的情況。因為線上和線下商業模式成了巨大的利益沖突，而且這種沖突是不可調和的，所以未來家居進行電商的時候，整個行業都將面臨渠道沖突如何解決的問題。

對此，有些傳統家居品牌在進入電商的時候，解決渠道沖突往往會采取兩個策略：一個是品牌區隔，另一個是產品區隔。曲美家具集團就是這么做的，曲美在淘寶建立了自己的官方商城，同時建立了一個名為曲妙的品牌，曲美和曲秒都利用電商的發展當中，設置產品的區隔，在線上賣的東西和線下賣的東西是不一樣的。同時他們也做了品牌的區隔，這樣讓別人知道，線上賣的東西實際上是曲妙，曲妙的產品在線下是不經銷的。另外，曲美家具集團也很好地利用了協同，解決曲秒的服務問題，把線上的流量和線下的體驗結合起來，在它產品中間選擇一些線上、線下同價銷售的產品，把客戶從網上帶到了線下，同時也給線下的體驗店帶去了客戶，而不造成對線下業務的沖擊。

家居電商未來能否成功的關鍵，就是要解決兩個問題：一個是渠道沖突問題，一個是電商能力問題。當解決了渠道沖突問題，企業就不會傷及原來的商業利益和原來的商業模型；解決了電商能力問題，企業就能夠用符合網絡消費者行為、網絡市場營銷的手段等方式建立把產品賣給用戶的能力。家居行業線上、線下融合即O2O模式，將是家居行業進行電商的必然選擇和必然路徑。線下的體驗店將會成為很多的家居線上銷售的體驗場所，以及物流配送、售后服務的場所，而線上的商城將會為家居行業的銷售帶來更多的客戶，將會讓更多的家居銷售的企業能夠和客戶之間的距離大大縮短，從而實現用戶溝通的便捷性。

要么電子商務，要么無商可務

盡管家居電商的起步比較晚，但傳統企業具備了純粹的網絡品牌不具備的優勢，就是產品優勢、品牌優勢和用戶服務優勢。傳統家居企業，一旦進入到電商行業以后會具備后發優勢。據調查，2012年的雙11數據中，銷售前24名的品牌中間，有11個是傳統品牌，比例不到50%。但從2013年雙11的數據可以看到家具銷售前15名的品牌有8個是傳統品牌，建材的前15名品牌有11個是傳統品牌。傳統企業在電商上明顯有后來居上之勢。

過去家居企業在做電商之前都覺得電子商務很難，因為有幾個致命的制約：支付問題、物流問題、體驗問題。現在這三個制約消除之后，電商的比較優勢逐漸凸顯：第一個比較優勢是無庫存限制；第二個比較優勢是有更廣泛的用戶接觸渠道；第三個比較優勢是有更高的利潤和更低的成本。電商能幫助傳統企業實現更好地去接觸客戶，獲得更高利潤跟低成本，以及實現對庫存限制的的解脫。

比爾·蓋茨說過一句話：21世紀要么電子商務，要么無商可務。誰也無法確認，當這些企業選擇做電商還是不做電商的時候，未來的十年或十年之后，他們會是面臨一個怎樣的世界。但接觸電子商務不是一件簡單的事情。總結以往成功經驗，給傳統企業做電子商務提出一些建議：

第一，電商是戰略，非管理層意志非一把手工程很難成功。如果沒有戰略性的計劃，就會造成雙線的沖突，給原來的渠道帶來嚴重的損傷，李寧就是活生生的例子。

第二，電商的核心在于商，電子是手段，商務才是核心。電商要解決兩個問題：一是產品端；二是客戶端。做電商的時候并不是簡單把線下的生意直接復制到線上，而是在產品、流程和系統上要按照網絡營銷的特質，按照網民消費者行為重新再造。紅星美凱龍花2個億資金打造的線上賣場平臺星易家，半年的交易額只有4萬元就是這個原因。

第三，電商做的是系統。當你看到一個企業做電子商務成功的時候，只看到前臺10%的東西，但是真正核心、真正有價值的就是在后面的90%，包括業務流程、績效、溝通、決策、客戶關系的管理系統、數據分析系統、人力資源、財務、供應鏈等等。網站背后的服務體系不是一朝一夕可以建成的，需要投入大量的資金、人力和時間。

第四，做電商是知識立行于行業，先人后事，因人成事。要學會利用專業機構，專業的團隊來協助。

第五，省錢不省人。電子商務是有門檻的，一個人的產值相當于一百萬銷售額。以韓都衣舍為例，它的銷售額是10億，但團隊達到了1200人；蘇寧易購人員的配置也是2萬人對200億的銷售。要有專門做產品的產品經理，有專門做網絡分銷的分銷經理，還需要經常進行營銷活動，要有營銷的執行專員，要有倉儲管理人員，要有技術人員，要有美工設計，要有售前客服，同時還要有售后客服。