聚焦的核心是敢于放棄

偉大的軍事理論家克勞塞維茨曾研究了歷史上的眾多軍事戰役，發現在大多數情況下，總是兵力占優的一方獲勝。拿破侖也說過：上帝站在兵力多的一方。美國內戰中，格蘭特將軍的勝利就是靠殺死李將軍的人馬，因為北方擁有比南方更加充足的兵源補充，數量上的絕對優勢會壓倒質量上的差異。

商業競爭同樣是建立在力量對比的基礎上的，強勝弱敗。當你擁有了更大的市場份額，通常也就能負擔更大的營銷預算、廣告投放、生產、研發費用，你就會比競爭對手擁有更多的兵力投放于戰場。對于任何企業來講，資源總是有限的，想擁有絕對的優勢是不可能的。商業的競爭越來越激烈，趨勢就是在各個品類誕生專家品牌。譬如IPHONE之于智能手機，王老吉代表涼茶， 曲美在彎曲木家具稱霸……高度聚焦的品牌更加容易形成在其焦點領域的資源優勢，而且這個優勢會隨著時間不斷加強。

皇朝家私是中國家具業最具影響力的公司之一，最早引入大牌明星代言，就算曾經幫他代工的顧家沙發如今也成為沙發品類的一方豪強，但從今年開始，以馬明輝離職為信號，上市公司業績爆出利潤巨減九成的消息，隨著馬明輝離職的是整個業務體制的變化與業務團隊的崩潰。皇朝是典型的什么都做的公司，皇朝品牌什么都代表，最后就什么都代表不了。皇朝的沒落也將成為品牌泛化惡果的經典案例。

兒童家具里擁有五大品牌的恒大美森美集團，能夠掙錢品牌估計也只是其中的一到兩個。而高度聚焦的松堡王國隱然已經有了國產松木兒童家具第一品牌的勢頭。同樣地，主打迪斯尼動漫形象的酷漫居多年一直沒有起色，究其原因是他家旗下擁有十大動漫系列，以致失去焦點，加之酷漫居對動漫形象的壟斷，造成這個品類的不繁榮。以上的案例對比也說明了焦點分散帶來的競爭力下降，從而影響品牌發展。在軍事史上，戰爭之所以獲勝，常常是因為將軍將其兵力集中在具有決定性戰略的進攻點上。而在商業上想做到有競爭力，就必須聚焦，聚焦源于放棄，放棄才是企業戰略的精華所在。

十四世紀邏輯學家、圣方濟各會修士奧卡姆的威廉提出著名的奧姆剃刀定律，這個原理稱為“如無必要，勿增實體”，即“簡單有效原理”。他在《箴言書注》2卷15題說，“切勿浪費較多東西去做用較少的東西同樣可以做好的事情。”在品牌經營中有三樣東西需要有所犧牲：產品線、目標市場和持續的變化。

而產品線的延伸似乎是所有企業的通病，顧客喜歡我們的這樣東西，一定會喜歡我們的那樣東西。事實上并非如此，在市場中占據上風的往往是業務高度集中的專家型企業。蘋果與三星占據了智能手機全部的利潤，而僅有IPHONE一款手機的蘋果就占據了超過行業七成的利潤。這是個極端的案例，讓我們看看其它的例證。20世紀50年代，財大氣粗的通用電氣公司進軍計算機領域，想成為另一個IBM，結果很明顯，留給通用電氣的是努力付之東流與4億美元的虧損。同樣想挑戰IBM的復印機巨頭施樂公司也面臨著類似的失敗命運。“為一切人做一切事”面臨的結果必然會分散經營的目標，代表所有就意味著什么都代表不了。同時當你有勇氣做出集中經營的決定時，就要有耐心等等市場對你的行動做出反應，萬寶路重新定位為“最具男人味的香煙”20年后才成為美國最大的香煙品牌。只有在專注于一種產品或概念時，品牌才具有強大的生命力與號召力。

近期參觀森堡工廠，用十年時間辛苦打造的“松堡王國”推出了第二個產品系列，不禁深深為之遺憾。全國有100多家工廠在仿制松堡的產品，而松堡自己還沒有坐穩松木兒童家具第一品牌寶座的情況下，就急于擴張生產線。隨著企業經營焦點的失散，可以預見松堡王國品牌競爭力的下降。

在沙發品類，顧家、左右、芝華仕三大巨頭都提出了泛化品牌的計劃，顧家、左右高調進軍功能沙發領域，而芝華仕也切入了對手的領地。與之相對應的是，之前一直熱衷整屋家具的斯可馨回歸“布藝沙發專家”的定位。我祝福顧家、左右及芝華仕，并看好斯可馨在未來幾年的成長！

美國的航空公司通常是長線、短線，國際、國內，客運、貨運都做。而西南航空堅持只做國內短線客運業務，而且只有一種機型、一種艙型，西南航空創造了持續贏利的神話，一家公司的利潤比美國三大航空公司的總和還多。春秋航空能夠在民營航空中異軍突起，正是學習了西南航空聚焦戰略。如果你的品牌在人們的心智中簡單而精確地代表著什么，那么就必將產生令人難以圍住的商業威力！

如果你不愿意放棄某些業務，那么你就會失去焦點。1989年，里斯先生應邀出席全美國餐飲業大會時指出：今天企業成功的三個法則是“ 聚焦、聚焦、再聚焦！”那些企圖守住一切的人，最終什么也守不住，擁有一個高度集中的經營目標，能夠成為一種強大的驅動力，為公司與品牌在相應的領域中擊潰對手掃清道路！正如邁克爾·波特所言：建立有競爭力企業的唯一方式就是把焦點放在少數核心領域，并為之投入所有的力量，以達到其獨特的領先地位。（  作者：潘守正 ）