家具通路戰：美樂樂做到，“臣妾”為何做不到？

近日聽圈內朋友談起軼事一樁。這幾年做得風生水起的O2O家具商美樂樂在深圳布龍路有家實體店，每月銷售額將近一半都是由在深圳工作的外地人產生的。筆者特地找認識的朋友核實了這則消息，據說這家店每月賣給這些深圳外地人的家具銷售額大致可達百萬。

“奇聞”引深思：為何“臣妾們”都做不到?

深圳由于離中國家具“四極”中的佛山順德非常近，當地家具市場競爭異常慘烈。美樂樂這家店能籠絡如此多的外地客戶，據說除性價比外，最關鍵的因素還在于能將家具送到這些收貨地址分布全國各地的消費者家中，并安裝完畢。而這一售后服務優勢又源于其分布于全國的300多家家具店。

應該說美樂樂的家具門店及網點密度在行業中并不算少，但比起門店動輒數千的巨頭，還是顯得有些“小巫見大巫”。但這種跨省的訂單調動，在行業里并不多見。

如果將客戶比做“上帝”或“皇上”的話，當很多家具品牌涉及這種跨省送貨需求時，多數只能“伺候”將貨物送到物流提貨點。若客戶提出送貨上門及安裝的要求時，導購或也只能像《甄嬛傳》中那般說一句：“臣妾做不到啊”。

機遇：人口流動催生“通路”升級

服務的缺失只是表象，這樁“奇聞”背后蘊藏的本質其實是商業組織間“血脈暢通”程度的PK，這便是“通路”的競爭。

銷售術語中，國內往往將產業鏈的“后制造”環節叫做“流通渠道”，而臺灣等其它華人區域往往稱之為“通路”。“通路”不僅涵蓋了“流通渠道”中批發零售等環節，更涵蓋了信息、訂單、商品、資金的流動，筆者認為這個詞語更為自洽。

中國是全球流動人口最多的國家，也創造了每年春節期間40天內30億人次的流動記錄。而早在2010年第六次人口普查時，新生代流動人口已經超過流動人口半數，總量達1.18億。2012年數據顯示，流動人口的平均年齡約為28歲，超過一半的勞動年齡流動人口出生于1980年以后。這批人恰恰是家具購物的剛需群體。

可以預見的是，未來將會產生更多的“本地看貨，異地交貨”的家具消費行為。而消費行為的轉變，對傳統商業組織而言，是挑戰，更是機遇。誰能率先打通“通路”，便能在家具市場轉型過程中占得先機。

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暗流：打通“通路”時不我待

將人口流動帶來的消費行為變化，介入家具行業渠道下沉的大背景中分析，打通“通路”的意義除了“多賣貨”，還有兩個關鍵點：

（1）市場的“長尾效應”

雖然單個一二線城市的市場容量和市民消費能力遠大于低等級的城市，但是由于三四五六線城市的數量眾多，市場可供挖掘的潛力要遠大于一二線城市。這點從每年淘寶發布的《縣域地區網購發展報告》中可窺知一二。

家具業面對這種形式所采取的做法往往是渠道下沉，體現在做法上便是在三四五六線城市開店。家具這種極其依賴體驗和售后的商品，如果能同時抓住人口流動這種初現的消費形態或將事半功倍。

三四五六線的市場容量要優于一二線

（2）后起之秀的“滲透機遇”

對于那些剛從外銷轉型，渠道及品牌尚未形成的家具制造廠，匆忙進行渠道下沉往往會面臨一定戰略風險。如果抓住這種購物方式的變革期，采用一二線城市體驗、異地交貨安裝的方式，在三四線城市進行滲透或許是一個不錯的選擇。實際上我們已看到市場上已出現這種跨省交易的雛形，比如，湖南消費者組團坐動車到廣東購置家具。

另據悉，美樂樂近期正在加大平臺開放力度，引進更多的一線制造工廠的新興品牌或產品，這對于欲求渠道下沉但卻心有余而力不足的家具企業，仿似一趟順風車。

病灶：“諸侯制”造成通路阻塞

傳統家具渠道代理模式，實際上是一種諸侯分封模式。家具制造廠打造品牌后，往往會以經銷商加盟的方式，大則以省、小則以區縣，劃地為界“分封”各地諸侯。勢強的“大諸侯（區域總代理）”又會分封“小諸侯（地方經銷商）”到各地開設門店。最終呈現在消費者面前各個門店，雖都使用統一的logo，同樣或相似的商品，但內部體系是截然不同的。

“諸侯制”金字塔營銷組織

各地的代理或經銷商由于互不隸屬，除貨源外，銷售、倉儲、服務都是彼此獨立的。因此相互間商品、信息、資金、服務被所轄的地域界限所隔斷，平行連接的通路并未形成。

如，廣東客戶要求把家具送到湖北，而湖北的經銷商卻未必有同款貨物，即便有通常也不會為廣東經銷商的客戶服務，這便是所謂的“王亂”，最終丟失的是品牌整體的銷售額和市場的占有率。于是廣東的經銷商便只能幫助客戶尋找第三方物流，一般貨物不進小區、不包安裝，不菲的運費也得消費者自己承擔，讓其望而卻步。自然而然，這些客源便流向美樂樂這種新興扁平化商業組織。

扁平化營銷組織

接駁：打通“任督二脈”勢在必行

據筆者所掌握的情況，美樂樂是營銷渠道扁平化中較有特色的一家。由于起步時間晚，反而形成了后發優勢。因為它的實體店大多以自營模式出現，組織內部的利益協調相對較為容易，因此能較好地實現訂單在區域之間的轉化。

在訂單轉化的背后，隱含的實際上是倉儲、信息，最重要的是營銷環節組織架構的扁平化與一體化。以剛才提到的美樂樂深圳店為例，據說，該店有一些客戶在老家購房，平時工作生活均在深圳，家鄉新房由父母打點。因此他們便根據新房的尺寸到深圳購買家具，由當地的美樂樂家具店提供配送及售后服務。實際上，美樂樂在全國范圍內均實現了這一點，即提供跨區域無差別的售前及售后服務，這可以看作其近年來能迅速將市場做大的原因之一。

誠然，傳統金字塔形組織的形成并非一日之寒，其中利益糾葛錯綜復雜，剪不斷理還亂。在行業變革的趨勢下，傳統家具企業需要的是組織變革的勇氣和睿智，若能抓住此機遇“想必是極好的!”