7年林氏木業是否能超越30年聯邦家私？

雙11剛過一周，電商話題還在持續升溫，不過在家居界談論更多的是林氏木業的神話帝國，而林氏木業的電商版圖會擴大到什么程度？有人把成立僅僅7年的林氏木業與成立30年的聯邦家私相比較：林氏木業pk聯邦家私，是傳統堅守更勝一籌，還是新思維新模式更獨霸一方？

佛山本土家具企業林氏木業，以單天3.3億元的銷售額再次衛冕家具類目Top1，同時也摘得了全網Top4的好名次。

在國內家具行業，年銷售過億元是一道坎，單日銷售額3.3億元，用傳統商業思維和模式來看，幾乎就是一個神話。

由這樣的銷售神話而起，有人提出了一個非常有意思的話題：聯邦家私是否將被林氏木業超越？與林氏木業不過7年的發展歷程相比，創立于1984年的聯邦家私，今年正好迎來了其30周年的紀念，這家有行業“常青樹”之稱的企業，在大浪淘沙的中國市場經濟潮流中，始終堅持家具這一主業不變，是國內家具行業當之無愧的龍頭企業，而挾互聯網經濟而來的林氏木業，取得“雙11”家具類目單日銷售第一的成績，不能不說已經成為新興商業模式的代表。

那么，聯邦家私真的會被林氏木業超越嗎？

首先，這當然是一個帶有極強噱頭性質的話題，聯邦家私以中高端產品為主，而林氏木業則以年輕群體為目標客戶，家具產品的巨大差異性決定了這種類比不像電子產品類企業之間的對比那樣能夠找到令人信服的標準。此外，由于林氏木業是一個不折不扣的“淘品牌”，以往經常用于衡量企業實力的那些標準，比如納稅額之類的硬指標，在現行的市場規則下，“淘品牌”們還無法拿出與之銷售額相匹配的數據，所以與著名的小米挑戰格力相比，這樣的對比并沒有那樣的貨真價實。

直接而言，聯邦家私擁有獨立的商業模式，也是完整的市場主體，而林氏木業與其仰仗的電商平臺“淘寶”、“天貓”結合在一起時才構成了完整的商業模式。而且，還沒有承擔起與其經營業績相匹配的納稅職責的林氏木業，還稱不上是完整的市場主體，其市場地位是依附于“天貓”、“淘寶”而存在的。就商業運行的基本規則而言，只有當林氏木業承擔起與其經營行為相匹配的經營職責（比如最基本的納稅職責）時，其市場經濟的主體地位才能真正讓人信服。從這個角度看，林氏木業與聯邦家私的對比當然不具備合理性，遠不如佛山另一家家具新銳企業維尚家具與聯邦家私的對比那樣具有真正的樣本價值。

聯邦家私與林氏木業之間就沒有絲毫可比性了嗎？

當然不是！林氏木業單日賣出3.3億元商品的背后，是其與90多家代工企業形成的供應鏈大聯盟。在林氏木業的生產制造體系中，只有10%的產品是由自身生產，其余的90%由分布在珠三角近90家代工企業負責生產。依其構想，未來可能會走生產全部外包代工的模式。這正是互聯網經濟中，以品牌力和銷售終端的驅動實現對供應鏈的資源整合，是一條“輕資產”的成長路徑。

在這樣的生產模式下，林氏木業通過“淘寶”和“天貓”的平臺與客戶進行互動聯系，并以這兩大平臺的數據采集為基礎，來對整個供應鏈的資源管理進行調度。以“雙11”為例，早在這個銷售爆炸期到來的前4個月，林氏木業就先根據自身準備推的產品線，做基本的生產預算，接著啟動預售的機制，在“雙11”的前一個月就開始以一定的優惠吸引客戶下定。參考預售情況，林氏木業可以換算出一個相對精準的客戶需求。如此一來，銷售爆炸日未到，林氏木業已根據來自互聯網平臺的數據信息，對市場需求做出評估，然后向90多家代工廠進行“派工”，開足馬力啟動生產。

正如佛山家具界一位資深人士指出的那樣，檢驗林氏木業乃至林氏木業所代表的電商模式是否真正成功的關鍵，肯定不是企業又創造了多少銷售額，而是隨之而來的整個售后服務體系的運作，比如物流配送能否在要求的期限內送達、客戶的投訴能否及時處置以及售后的維修能否及時跟進。一個手機壞了，全國任何一個縣城都可能有維修店提供服務，但家具產品不同，可能從其物流配送開始，就需要垂直化的物流體系完成配送，一張桌子有哪個部件壞了只有廠家自己才可以進行更換，并沒有像家電產品那樣擁有完整的社會服務體系加以支撐。林氏木業所銷售出去的那些產品，是否能經受得起這些考驗？

著名經濟學家吳敬璉在其新著《中國增長模式抉擇》一書中提及，“供應鏈管理的競爭，將有效地提高整體經濟運行效率。”他認為，基于信息技術基礎之上的供應鏈管理模式，將對未來的商業模式產生革命性影響，“今后將是供應鏈管理的競爭”。

而其實，供應鏈管理包括了從生產到交易的商品流通的每個環節

在傳統商業模式下，整個資源供應鏈條的驅動力來自生產環節，生產者往往決定了整個社會生產中的絕對話語權，但在以互聯網為基礎的信息經濟時代，由于信息的交換和流動變得異常容易，整個供應管理鏈條中的生產和交換環節在同一個信息傳播鏈條中實現了無縫對接，產品使用者的需求和訴求可以輕易傳遞到生產車間，他們對產品的評價也可以在整個信息社會中得到傳播和放大，他們在整個供應鏈條中的話語權也就越來越大。由此，在互聯網經濟中，也就出現了一個全新的名詞：“用戶至上”。

顯然，要做到“用戶至上”，林氏木業已經做好的其實只是整個供應鏈管理中的中間環節，也就是其借助淘寶和天貓的平臺，在市場交易環節實現了與用戶需求的直接對話，并把他們的需求通過數據分析的方式更加準確地傳遞到了后臺的生產工廠，實現了用戶對生產工廠的調度，而不是以往生產者依靠自我決策來對生產進行調度。但是，用戶顯然并不只滿足于市場交易，也就是“下訂單”那一刻的“至上”體驗，其對于供應管理鏈條中的前端生產環節所決定的產品質量以及后端物流配送、售后服務環節也同樣希望實現“至上”體驗。

在聯邦家私的供應鏈條中，任何一個客戶通過聯邦家私的實體專賣店下訂單后，有庫存的貨品3天后可送達，客戶對產品有加寬等特殊要求，信息鍵入系統，即馬上反饋回工廠，訂單信息被轉化成物料供應、物流配送、生產計劃等指令，通過信息中樞向各個環節傳導，訂單20天后可以變成產品送至客戶。而其產品品質則依托已經建立了30年的自有工廠和十幾年前逐步建立起來的工程研究室和質量檢測中心進行監控。對于一般人而言，最直接的體驗是購買聯邦家私的產品沒有各種撲鼻而來的氣味，基本上可以直接使用，而不用像很多產品那樣需要先打開窗戶放置一段時間。

與林氏木業依托淘寶、天貓平臺相比，聯邦家私的整個供應鏈管理體系以ERP信息化管理系統為基礎，同樣打通了生產環節和交易環節的聯系，但由于這只是自有的信息化體系，并沒有與整個互聯網平臺聯系起來，所以其交易環節的指令要通過其線下的實體店來完成，而不能在更加龐大的互聯網平臺上來完成，也就無法把“客戶”轉為“用戶”，在供應管理鏈條中沒有直接實現用戶對生產環節的參與。

所以，以供應鏈管理的觀點來看，聯邦家私在信息化平臺上做好了供應鏈管理的前端和后端，但還沒有做好中端，也就是沒有實現與整個互聯網平臺的嫁接；而林氏木業則借助天貓、淘寶的平臺，做好了供應鏈管理的中端，實現了與消費者更密切的互動。而真正強大的互聯網經濟，是不是應該把供應鏈的前端、中端、后端全部打通呢？

答案是肯定的。近幾年，發達國家圍繞信息通信技術和網絡的戰略布局力度空前，無論是美國提出的智能制造、工業互聯網還是德國的工業4.0，其實質都是將信息通信技術與網絡深度融入傳統產業改造以及新興產業培育中，從而改變傳統生產模式，提升生產力。供應鏈建立緊密“互聯”的管理體系，正是實現“工業互聯網”的第一階梯。

“傳統企業和互聯網企業，誰能更快地融合對方，誰就能搶跑領先。這將是一場顛覆與反顛覆的長期過程。”蘇寧董事長張近東曾如此說。而在佛山，擁有30年積累的聯邦家私離打通供應鏈管理的整個環節其實只有一步之遙，林氏木業近幾年也加緊了線下實體體驗店的建設計劃。聯邦家私與林氏木業，未必是“佛山制造”的全部縮影，但更多精彩的顛覆與反顛覆的故事，必將成為主導佛山未來發展的主題。

傳統企業向線上轉型，電子商務企業向線下拓展。2015年，真正的“互聯網工廠”，或許就將在佛山出現。

看似尋常的細節蘊藏著預示未來的大變革，最前沿的新思維發端于默默無聞的企業實踐。

（原標題：聯邦家私會被林氏木業超越嗎？為時尚早！）