亞振家具轉折性戰略布局前景光明嗎？

創立于2000年的亞振家具在2016之前以生產、經營中高端歐式家具為主，提供少量高端定制業務，設計融合海派文化。然而，在2016年的年報中亞振家具突然絕口不提歐式家具，雖既有產品種類依然存在，但將其主營業務界定為"海派藝術家具"，主打定制業務并計劃進軍大家居。業務急轉給人以措手不及之感，億歐在此簡單梳理其原有業務特點和經營業績以進一步分析“定制家居”與“大家居”的路是否適合亞振家具。

亞振海派藝術家具（本文圖片均源自網絡）

原有歐式家具經營業務基礎

曾以歐式家具為主營業務的亞振家具，其主要競爭對手是經營以美式家具為主打的美克家居。二者除產品不同外，其客戶定位與銷售渠道的差異更值得關注：亞振定位中高端客戶，美克則高端、中高端與中低端全覆蓋;亞振采用直營+經銷模式進行銷售，美克的國內零售全部采用直營方式，出口業務分為零售與批發。由此帶來兩個結果，一方面亞振家具客戶群相對較單一，市場份額拓展空間有限。另一方面，經銷商銷售模式毛利率低，降低了其盈利能力。

億歐借用亞振招股書中對家具行業的分析，因為消費者對居住裝飾的剛需存在，家具行業毫無疑問是“常青”行業。然而，每年的增量客戶其實是年輕人，目前80、90后客戶群體成為尚未開發殆盡的市場空間，而這一人群特點是追求時尚、現代風格和個性化，且消費能力多數處于中低端。若論簡約時尚，歐式家具的奢華、復雜與其有出入;若論個性化，定制家居正在崛起，原有的固有產品和少量定制不能滿足;若論消費能力，多數年輕群體難以消受中高端產品的價位。

但是，家具行業客單價高、更換率低的特點使得獲得更大的客戶群體、搶占更大的市場份額成為盈利能力提升的關鍵，產品設計、質量控制、尤其是定位準確最為重要。穩定的客戶群體是新婚住宅裝飾與改善型客群，后者往往是亞振的潛在客戶，但前者的白白流失對亞振擴大市場份額并無幫助。

新的轉折性戰略布局

值得慶幸的是，亞振看到其業務與產品的局限，其招股書中的募集資金投向有三點值得關注：營銷網絡擴建項目，針對當前直營店數量較少的劣勢;家具生產線技改項目，開始向定制家具以及更多品類擴展;家居服務云平臺項目，不局限于產品，而是以”產品+服務“的方式更貼近消費者，把握市場動態，其實也是定制化的一環。

招股書中出現了業務轉向的苗頭，在2016年的年報中體現得更徹底，但有一點轉變出人意料：亞振將其家具定位鎖定在“海派藝術家具”。這一產品定位細想有些”雞肋“，一方面，原有設計元素中包含海派文化，與原有業務相比算不上“錦上添花”，并非新的利潤增長點;另一方面，忽略“海派文化”帶來的風雅之感，其實是中式家具的細分品類而已。亞振的這一布局看似有深意，多加推敲其實并無突破。

與此同時，原有歐式家具業務優勢在弱化，前后四年的營業收入變化是最好的證明：2013-2016年營業收入分別是5.41億元、5.63億元、5.83億元與5.59億元。相比于前三年，2016年的營業收入第一次下跌，甚至低于2014年的營業收入。這樣的業績并不能給其新戰略布局很好的支撐，也說明新的產品定位并未得到市場的認可。

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另外值得關注的一點，2016年其研發投入相較于2015年下降了12.39%。

亞振同時布局“定制家居”，以“整體定制+高端定制”的木制家具為主。就家居行業發展趨勢而言這是一個正確的方向，但是需考慮自身優劣勢。首先，相比于櫥衣柜企業和地板企業，在裝修環節亞振在時間上相對處于“下游”，前者的定制業務亞振很難觸及，也并無技術積累和品牌優勢，這部分市場很難攻克;其次，在2016年年報中亞振如此描述自己的定制家居和大家居布局，“未來三年在家具產品線做精做強的基礎上，有選擇、分步驟地開發其他與居家生活密切相關的產品線，實現大家居戰略的全面落地。 ”以“三年”時間“全面”落地大家居戰略的口吻確實像初生牛犢。

就目前已經開始布局大家居的同行企業，前五十強已有有歐派家居、索菲亞、好萊客、大自然家居等，這些企業都屬于裝修環節的“上游”企業，在產品覆蓋上具有優勢且早已開始布局大家居，即便他們已經付出多年的努力，大家居戰略尚未真正“全面落地”，相比而言，亞振的估計缺少足夠的市場分析。

“定制家居”、“大家居”確實是當前可預測到的家居行業發展趨勢，但是并不代表任何企業都可以分得一塊美味的蛋糕。如果定位不清，投入新業務而未得其效、原有業務未能穩定持續發力而失去既有優勢被后來者追上，那么即便分到蛋糕也索然無味。具體到亞振家具而言，此次戰略轉型新的業務定位并未帶來利潤增長，原有業務優勢貿然喪失是否能換的“大家居”的一杯羹，億歐對此持觀望態度。

（記者：徐鈺    原標題：急轉彎的亞振家具會彎道超車還是急轉直下?）