國外零售業再次遇冷 宜家為何逆勢增長？

伴隨世界第二大零售巨頭家樂福將在中國80%的股份出售給蘇寧，外國零售業在中國本土的經營狀況進一步惡化，包括在中國擁有400多家門店的沃爾瑪，也不得不選擇與本土電商京東合作。然而，誕生于瑞典的宜家(IKEA)，在中國的經營卻呈現了欣欣向榮的景象。

據宜家提供的最新數據顯示，目前宜家在全球30個國家和地區擁有367家店，其中，中國大陸地區有27家店，2家體驗中心和3家薈聚購物中心。設計師周園表示，“宜家表面上賣的是家具，本質上賣的是生活方式，是一種與‘人的靈魂’的直接對話。”本期商業案例，將從產品、供應鏈、場景、技術四個方面，解構宜家能夠幾十年來持續成功的密碼。

 

產品：“有講故事能力”的家具

1943年，創始人Ingvar Kamprad(英格瓦·坎普拉德)先生在瑞典創立IKEA宜家家居。歷經七十多年的發展，目前在全球范圍內，沒有任何一個家居品牌同時擁有和宜家一樣的廣度(涉足國家、地區數量)、高度(營收)和消費者認知度。

2018財年，宜家總銷售額同比增長11.2%至255億歐元，凈利潤14.5億歐元。而在中國市場，宜家2018財年創下了146億元人民幣的業績，貢獻了宜家總營收的6%，增速居于全球首位。中國已經成為宜家在亞洲最大的市場，也是其在全世界的第五大零售市場。這與宜家的產品創新密切相關，而產品的創新能力，為其進軍全球市場夯實了基礎。

營銷分析師李冰表示，“宜家產品的創新有三個層次，一是新奇、實用，優質低價，二是產品設計處處進行著精神表達，三是在產品營銷方面，別人在賣產品，宜家卻是在賣故事。”在最基本的產品創新上，出身瑞典的宜家一直秉持北歐產品自然、簡約的風格。

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在色彩上喜歡用中性色進行柔和過渡，打造視覺上的溫暖舒適，體現出“天人合一”的審美表達。而在精神表達方面，考慮到芬蘭和瑞典的森林覆蓋率高達70%，冬天漫長而嚴寒，這讓設計師在免去原材料之憂的同時，特別注重對于家的溫暖與舒適的表達。

不僅如此，宜家產品講故事的能力也備受關注。《為什么說宜家才是講故事高手？》作者毛毛就指出，“宜家之所以能成為活在大家討論里的公司，離不開其成功的商業模式、低價位的供應鏈、有效的零售商場……還有講故事的能力。”在毛毛看來，宜家產品的背后，講述了很多關于人、產品的故事和應用場景的故事。每一個家具，都有故事和生命力，這種家具帶給人的情懷，讓瑣碎的生活增添了享受其中的理由。以宜家的Martin椅為例，這是一把以男人的名字命名的椅子，它的產品文案是這樣寫的，“Martin椅，Martin要離開我?沒關系，買個宜家不離不棄的Martin椅，只要45美元。”

此外，宜家還有很多用哺乳動物和鳥類的名字命名的小孩物品，如德卡鬧鐘、塞恩平織地毯等等。周園說，“每個國家的文化底蘊都有著巨大的不同，但是對家的情感卻是一樣的。這就是宜家能在文化差異不同的國家里實現品牌生根發芽的關鍵。”在周園看來，80后、90后的主體消費群更注重購買背后的意義闡釋，他們更需要滿足來自精神層面的需求，而宜家很好地捕捉到了這一點，通過產品表達最大限度地來慰藉精神需求。

 

供應鏈：控制供應鏈實施稅收籌劃

真正讓宜家擁有核心競爭力的，是宜家在遵行產品創新的同時一直保持著對用戶“優質低價”的承諾。宜家的“優質低價”并不是“物美價廉”，而是得益于公司運營上的一系列策略，這主要包括對供應鏈的掌控能力。

公開信息顯示：宜家致力于掌控整個供應鏈，從物料的來源地追蹤，到生產廠的員工的宿舍大小，都有著明確的要求。“如此苛刻的標準，甚至導致部分供應商認為宜家是在刁難他們。但是宜家卻認為這是打造出符合標準的產品的必要步驟，只有可持續發展的原材料才能壓低物料的成本，也只有心情愉快的員工才能打造出令人滿意的商品。”宜家內部人士表示。

不僅如此，2016年底，宜家集團進行了大規模的內部機構改革，以52億歐元的價格，將負責管理宜家供應鏈，承擔設計、采購和生產所有宜家家具任務的子公司出售給 Inter IKEA Holding BV。目前，總部位于荷蘭Delft 的 Inter IKEA 擁有IKEA品牌所有權，宜家集團則擁有品牌的多數門店。這實際上是在全球市場上進行國際轉移定價實施稅收籌劃的重要舉措。

荷蘭是歐洲十大高稅率國家之一，歷史稅率曾達到72%的峰值，最高所得稅稅率為52%，在高稅率國家中排名第四。而負責管理宜家供應鏈，承擔設計、采購和生產所有宜家家具任務的子公司是絕對的成本中心。

宜家將成本中心放在高稅率國家，在該國呈現的利潤就會減少，從而就可以少納稅。在當今歐美經濟疲軟、全球經濟不景氣的大環境下,宜家進行這樣的調整對實現公司的穩健經營有著重要意義。正如Inter IKEA 首席財務官 Martinvan Dam 所指出的，“過去一段時間，原材料和材料成本都在不斷增長，同時還面臨關稅挑戰。就這些而言，我們要維持現有的產品價格極具挑戰性。

如果我們向零售商收取更高的費用，能很順利地解決這些問題，但這沒有用，我們想要遵守提供平價產品的承諾。”另外，宜家還在公司整體策略上進行調整，以堅守其“優質低價”的產品精神。據Martin van Dam 透露，宜家未來或將采用本地生產和配送的模式。目前，Inter IKEA 內部只生產10%的產品，剩余全部外包。

 

場景：增加黏性發展電商

當消費升級時代，物質本身的價值會逐漸降低，價值開始轉移到了吸引顧客前往。企業更加關注消費者的黏性，消費者停留時間，與消費者高頻接觸，以及實體店的坪效。事實上，動輒數萬平方米的宜家店鋪，略顯冗長的購物路線，可以隨時坐下或躺下的沙發和床，以及眾多物美價廉的美食都無形中增加了消費者在店的停留時間，從而實現與消費者進行交流，盡最大可能地實現銷售并喜歡上這一品牌。

在宜家看來，要經營好品牌，關鍵就在于能否營造空間、時間與顧客分享，能否賦予顧客品牌體驗。舉例來說，IKEA宜家前段時間在阿聯酋推出了“Real Life Series”(真實生活系列)的家居產品，其中以《老友記》為主題的部分，還原了劇中經典的客廳場景，產品和擺放位置幾乎無差。宜家還在店鋪內以經典動畫《辛普森一家》為主題進行了場景復制，招牌糖果色墻面，幾乎一模一樣沙發和地毯，打造了現實版的大型懷舊現場。在中國市場上，宜家還非常巧妙地利用自媒體進行場景營銷，比如對下午茶和野餐場景的描述中來推薦夏日產品;宜家入口處的兒童游樂場;出口處的瑞典食品店和宜家餐廳，都是優化購物體驗、增加消費者黏性的技巧。

公開數據顯示：發展到2018年，宜家在食物方面的營收已經接近20億歐元，成為餐飲行業的隱形巨頭。有30%的人去宜家是為了品嘗瑞典美食，其中一部分在吃飽喝足之后會順便逛逛宜家，完成從食客到購物者的轉化。《中國經營報》記者在大紅門宜家的實地采訪中，有消費者就告訴記者，“到宜家來，就是要嘗嘗抖音節目中宜家的網紅美食，順便看看是否有需要的產品。”顯然，宜家非常好地用到了最新的營銷手段，“抖音”“網紅”成為了其鏈接新一代消費者的重要手段。李冰就告訴記者，“宜家非常敏銳地捕捉到了餐飲在中國零售市場上的引流作用，從某種意義上來說，它比全品類對用戶的吸引還要有效。”如果說“消費者停留時間”是實體店鋪內僅次于實際成交額之外的第二大考核指標的話，那么，高頻接觸指標則是宜家改變重資產策略，成為試水電商的重要原因。

2008年，電商業務首次被宜家提上議程，卻被82歲的宜家創始人英格瓦·坎普拉德駁回了。他說，“電商買賣會減少來店的客人，會導致宜家失去一些額外生意。”2018年11月1日，宜家在北京五棵松體驗中心開幕了其在中國開設的第二家體驗中心。不同于之前的買地自建，單店面積高達3.5萬平方米的模式，體驗中心的占地面積不足宜家普通賣場的1/10，商品數量不到1/3。顯然，面對中國市場復雜現狀，宜家正頻繁地調整和優化自己的經營策略。宜家零售中國區總裁 Anna Maria Paulak-Kuliga 就表示，這代表著“一個全新時代”的開始，是宜家“線上與線下融合的第一步”。至此，宜家不開展電商的觀點在實踐中被否定掉了，也開始重視線上銷售了。

根據宜家2018年財報，目前有將近1550萬粉絲通過不同的社交平臺接觸宜家，同比增加了72%，探索實體店以外的銷售渠道，把閑置的網絡流量變成真正的訂單，讓宜家在營銷實戰中找到了規律。按照宜家的規劃，到2020年，在整體500億歐元的未來銷售目標中，線上銷售額將占到10%。過去的一年，宜家試水電商的成果也已經有所顯現，接待了780萬人次的用戶，銷售額超過7000萬元。業內人士指出，“從電商角度來說，宜家若想在電商市場取得大的突破，首先要解決的便是如何實現與用戶高頻對話。宜家商場盡管輻射能力較強，但在‘宅文化’、網購等新消費環境下，需要更加主動地向消費者靠近。這意味著，社交電商、體驗中心的業態很可能會成為宜家接下來在中國發展的重點。”

 

技術：讓顧客擁有“編輯權”

“在將它們擺上貨架之前，宜家都會花時間思考每個物件所代表的獨特觀點，然后用消費者能容易投入和理解的方式呈現它。畢竟消費者想看到一個清楚易懂且有人情味的故事，為商品存在的理由賦予價值。”這一做法體現了宜家在“挑選的技術”時代所具備的優勢。那么，在挑選的技術方面，如何最大限度地滿足顧客(消費者)的個性化需求呢?在宜家，搭配樣板間幾乎占據了整整一層，各種場景設計充滿了人情味，模擬出的高雅的使用環境讓人們認為這就是“我想要的生活”。

而這只是宜家在“用戶編輯權”上拋磚引玉的做法，因為，在這樣的樣板間旁邊，宜家還放置了大量可以替換的自由組合的商品，來滿足用戶的個性化表達。宜家認為，用戶對自我編輯、自我選擇的重視，并不代表他們不需要專家的建議，相反，可以自由組合的商品顯得格外重要。在宜家店，雖然很多時候看不到服務人員，但是宜家并沒有將這一服務忘掉。而是通過其他途徑，比如宜家雜志以及大量的自媒體文章就承擔了專家的角色，給顧客以指導。除此之外，挑選技術之外的品牌體驗也非常重要，比如，2元冰淇淋和超級便宜的熱狗背后著充滿多重意味的技術性操作。

很多時候，當人們為了買某件小東西而不得不走完整個商城的時候，門口的2元冰淇淋拯救了客戶的購物體驗。這其實是零售業峰終定律的體現：人們對一件事的印象，往往只記得兩個部分。一個是過程中最強的體驗，稱之為“峰”；另一個是過程中最后的體驗，謂之“終”;過程中好與不好的體驗其實對記憶沒多大影響。此外，優質的售后服務，部分商品長得可怕的質保期(比如PAX衣柜用了七八年出現問題都還能換新)，如果在質保期限內，又出現了質量問題且停產的商品，則能全額退款等等，都給用戶留下美好的品牌體驗。

 

觀察：宜家的文化轉換

《福布斯》撰稿人沃倫·舒爾伯格認為，零售業是一門似乎極易在(文化)轉換中迷失的生意，比如英法日的大零售商試圖進軍美國市場時都曾慘敗。不過，宜家卻輕松駕馭了德國、美國、法國、英國以及中國這幾個文化差異巨大的市場，這些市場共同為宜家帶來接近50%的營收，而發源地瑞典早已不是它最主要的市場。那么，宜家是如何進行文化轉換的？在適應本土文化方面，宜家會特別注重哪些層面的操作呢？

知情人士告訴記者，“宜家擅長的是用講故事的方式來拓展品牌的價值，而這種講故事的方式在不同國家是有差異的，比如在泰國，宜家的故事主打夸張無厘頭，到了英國就變身文藝風，在中國則會走溫情家庭路線。”當然，所有這一切，都沒有脫離開宜家的品牌價值，即“為大多數人創造更好的日常生活”。不僅如此，在對差異化市場的研究中，宜家還建立起了在異國他鄉扎根的產品適應模式。比如，宜家會根據不同地區的消費者有不同的家居審美偏好和房屋狀況，來調整產品線和樣板間，以適應當地文化，并滿足當地用戶的痛點需求。

公開信息顯示：2018年宜家進入印度，推出了經過特殊處理、防潮耐熱的家具，墊高了“短腿”的家具，以適應印度人喜歡用水沖地板的清潔習慣；在臥室樣板間里增添了兒童床，來適應印度兒童常常和父母睡一個房間的習俗。再比如，當中國消費者普遍熱衷于刷“抖音”的時候，宜家很好地利用了抖音上的網紅效應，而中國自媒體的多元與豐富為宜家展示了不同風格的家居設計和可選擇的場景。當然，在所有的技術性操作之外，宜家建立于品牌價值之上的文化感召力和議程設置能力是其進行價值轉換的核心，也是公司騰挪于不同市場的軟實力所在。

 （作者：屈麗麗  原標題：“外國零售業節節敗退，宜家卻逆勢增長的秘密是什么？”）