唐人：為什么傳統渠道做電商都會失敗？

主題：2014年家居電商的形勢與任務

我們現在面臨著一個變革的時代，電商對我們整個傳統行業的沖擊是來勢兇猛的，大家都已經感覺到了。這里面有很多東西，一方面是我們離得太近，沒有歷史的距離感，我們看不清；另一方面變化太快，很多東西今天還在談的，明天已經完全變了。所以在這種情況下，我們只能說，有的問題是看不清的；或者有的問題我們看到了，我們沒法定義的；有的問題我們看到了，我們沒有解決方案的；還有一些問題我們可能貌似在這個階段有一些邏輯方面的解決方案，但是需要歷史證明它到底是對還是錯。

所以在這種情況下，我今天跟大家分享一下我這一年多來對家居電商發展的一些體會。

家居電商資深觀察者：唐人

從去年雙十一前“天貓和線下十幾個商場聯合抵制”的這場事件談起。大家都知道去年十月底的時候，突然網上傳著紅星美凱龍發了一個內部微信，說是要抵制電商，隨即又出現了線下的聯合抵制的文件，也傳了出來。再后面是天貓作為2013年雙十一的主題戰略O2O，在家居行業的O2O就宣告提前實施。

這個故事很有意思。他演繹了整個家具電商發展到這個階段的一個縮影。我們平時只說線上線下，但是線上是誰？線下是誰？線上有天貓，線下有紅星、居然等等這些傳統商場，難道就這么些嗎？不是的。

這個故事很有意思是，這個博弈最根本的是線上是天貓攜帶了家具企業的電商和家具企業的傳統渠道的經銷商之間的博弈，所以我們至少有5方的力量在博弈。

我的描述是“線上下不來，線下上不去”。

我最先提出來是在2012年的雙十一之后，到現在我們再回頭來看，總的態勢沒有辦法，仍然是線上下不來，線下上不去。剛才我講的2013年雙十一這種精采的博弈，是天貓強行想借助線下的商場實現他的O2O，但是被線下的商場有力的擋回去了。

這就涉及到家居電商一個最根本的，講得很多的，每個人都講，每個人的理解都不一樣的，那就是O2O。O2O大家都知道，但是在這個過程中，我們一旦碰到具體的事例的時候，他就會呈現出千變萬化的具體的東西，到底什么是O2O？世界上沒有一個人能講得清楚，每個人理解的O2O可能都不一樣。待會兒嘉賓會講，包括美樂樂的O2O，齊家網的O2O，甚至是居然在線做的O2O，都在做O2O，甚至是包括天貓也可以跟海爾日日順的家居服務，線下的服務對接起來，也是O2O，所以我們不能隨便說家居電商做O2O，而是每一個O2O的具體案例都可能是不一樣的。所以我們要透過概念去了解實際發生的情況，通過案例來真正的理解為什么家居電商發展這么困難？我們應該怎么做？

今天我提出來的問題比我給出的答案要更多。有的問題有答案，但是不一定是對的，但是有的問題根本就沒有答案，所以我提出來，供大家探討。

剛才我們講的主要的問題是線上下不來，線下上不去。

我簡單講一下線上下不來：現在主要是講天貓。而且主要是講家居企業的電商，天貓為什么要下來？有兩層含義：

第一層含義，作為電商來說，他已經走過了傳統電商1.0版，也就是純電商銷售的歷史階段，把已經到了再發展，就必須走到線下，和線下打通。這是一個純的普遍的電商的情況。

作為家居電商呢？做O2O的理由就更充分了。家居行業的特殊性，使得電商發展必須O2O。天貓為什么下不來？這可能是我提出的問題，第一個我感覺天貓要下來沒那么容易，O2O不是O+O，我們往往理解是上面一個O，下面一個O，疊在一起就是O2O？絕對不是。2013年天貓有一個行動，天貓和銀泰的合作，就沒辦法合作起來。為什么？我用了一個概念叫做成本結構，線上電商運營的成本結構和線下商場運營的成本結構是不一樣的，所以不是說天貓加上線下的任何一個商場捆在一起就是一個O2O，這絕對是做不到的。

第二個，O2O肯定是一個區域性的。

因為他要落地，就必須落到一個實實在在的區，而天貓的商城的結構是一個大電商的結構，是不分區域的。

另外還有一些原因，這些原因使得天貓下不了。

天貓要怎么才能下來？

天貓家具商城在線上銷售，通過線下第三方的配送、安裝、服務能完成一個O2O的業務流程。這個業務流程很有意思，平時我們都講家具商品需要體驗，這個流程是一個非體驗性的流程，所以他不是完整的。這個模式出來之后絕對不是說我通吃，把家具行業一個O2O出來了，就得把家具行業全部包容進去，他只包括一部分。這部分就是非體驗性的，而這個部分呢，目前會再增長。不需要體驗的家具商品的量還在增長，同時，因為消費者在網上購物習慣之后，往往忽視消費體驗這個環節的消費者也在增長，所以說是增長的。

去年在海爾召開過一次關于O2O的日日順家居服務的研討會，我當初提了三點，我說：這樣一種模式如果要發展，可能第一商品要品牌化，我熟悉你的品牌了，對品牌信任了，可能就減少體驗。第二個是產品材料標準化。我所用的材料如果是標準化的，那就不要體驗了，知道是什么材料做的。第三個是配送后期的服務規范化。如果有這三點，這一條路是可以走通的，O2O的模式，這是天貓和海爾日日順共同完成的一個O2O模式。

當然我們知道去年年底的時候阿里投資日日順，可能也是看好這個模式，至少他們合作之后對這個模式的加強會有非常大的幫助。

我們再看線上下不來。

第二個案例是美樂樂的O2O，美樂樂的黃總在這里，他會給大家做詳細的解釋，我只講幾點。

美樂樂大家都知道是一個淘品牌，是在淘寶上生長起來的。它的發展有幾個特別重要的環節，第一個是離開了淘寶。第二個是他做了一個體驗店，而且發現這個體驗店一下子就把量做上來了。從而發展出O2O的模式。所以從歷史上看他有很大的偶然性，但是也是必然的。為什么？如果美樂樂不做，可能樂美美會做成這樣的模式，這個模式做成了之后，美樂樂如日中天，發展非常迅速。　　

線下要上去。

傳統企業為什么要做電商？

我不知道有多少人問過自己，大家都說做電商，到底是趕時髦還是真革命？做電商到底是因為別人做電商我們也做一下電商？還是說我們做電商是干什么？后面我還會做比較深入的解答。

傳統企業應該如何做電商？

做電商會很簡單嗎？我們成立一個電商部門，線上線下雙軌制，不同的產品在天貓、京東開一個店賣就行了，有那么簡單嗎？或者說商場傳統家居渠道做電商怎么做？為什么做？這里面實際上有很多哲學的東西，和企業發展戰略有關的東西。

這是家居電商營銷鏈，這是我經常用的一個東西，我提出這個概念，這是我記得最早提出來是2012年9月份提出來的，這個圖中有兩種不同的顏色，底下的顏色是購買、測量、安裝和客服，這是原來傳統渠道做的事情。前面的事情，比如說口碑家裝咨詢搜索，品牌價格搜索，商品搜索，這個沒有很嚴格的定義，我們做家裝的時候首先要搜索各種各樣的信息，這個信息就包括了家裝公司，我們怎么做，做什么風格的，找什么家裝公司，怎么做，把包還是全包，買什么品牌的材料，在哪兒買，什么價格合適等等等等。以前這些東西是怎么完成的？

大家都知道，通過報紙，通過親朋好友。但是有了互聯網以后，全部在互聯網上實現了。所以我把藍色的圈子叫做前置性的導購信息。現在有一種認識，說電商就是價格便宜，確實如此。電商的價格便宜實際上是對傳統渠道高價的一場革命。但是電商不完全是價格便宜，電商包括了更多的東西，電商不僅僅是擴展了傳統營銷的概念，我們多了一個品牌宣傳的渠道，我們多了一個銷售的渠道，不僅僅是這些，他更多的是拓展了營銷的內涵。也就是說我們的營銷從一個簡單的已經拓展到報紙前置性的導購信息的概念。

在這種情況下，我們發現這張圖很有意思。我可以用這張圖解釋幾個問題：

第一，電商和傳統營銷有什么區別？　　

傳統營銷做得更多的是銷售和售后服務等等。而電商更多的是一些信息互動，這是互聯網的本質。

第二，為什么要做020？

家居電商要做02O，因為他是沒辦法通過純電商的形式來完成的。

這是我們理解家居電商的一個結構。

更重要的是什么呢？當初我就提出了一個概念，叫家裝消費精準流量的概念。

大家想一想，我們現在在談論，比如說我們這邊是家具銷售，還有建材銷售，他實際上是家裝過程中的一個環節，我們如果從消費者的角度來看，是在整個消費環節里面，一個流程里面的一個環節，所以我們把握消費者更應該從整個家裝的流程來把控消費者，所以我又提出來一個概念叫“家裝電商”，這里就不展開。

未來整個家具行業，包括家裝行業未來的競爭最關鍵的就是流量入口的戰略制高點，這是未來的。我們做電商，我們絕對不能把眼光僅僅放在怎么提高一個銷售，這是戰略的高度。

傳統家居渠道去哪兒？

對整個傳統家居渠道，電商是革了商場的命。為什么是革了商場的命？在電商革命的情況下，傳統家居渠道究竟應該怎么發展？這實際上是家居渠道做電商的一個本質的問題。

我們看到傳統家居渠道做電商基本上沒有成功的，失敗的例子一大堆，包括東方家園等等，也包括現在還在受挫折的大家都知道的紅星美凱龍的電商等等。但是居然之家的電商有所不同，待會兒由袁總給大家詳細介紹，我在這一期的《家具時代》里面專門有一篇文章，是探討居然在線和其他傳統家居渠道的電商不同的地方，題目就是居然在線的“四同”。

為什么傳統渠道做電商都會失敗？

我不談互聯網企業發展的原因，也不談誰做商城，能不能做起來的問題。大家如果在這個行業里面觀察得深的話，就知道不僅僅是家居渠道做電商商城沒做起來，包括其他的媒體做電商、做商城也沒做好。我們也不談這個，我們就談渠道，你做一個商城，如果能做成的話，他為什么還會中槍？這就是左右手互博，到企業的時候也存在這個問題。

我們假定居然要做一個電商，做一個天貓、淘寶一樣的電商，假定他沒有其他困難，都能做成。這個電商受害最大的是誰？就是居然商場。如果天貓做一個，居然的客戶會認為那是和我是不相干的，你便宜，我還不買你的東西。但是如果在居然的在線商城里面出現了產品，比如說出現了和美樂樂一樣的產品，它的價格很便宜，這個時候居然商城線下的顧客，首先成為居然在線的顧客肯定是居然原來的核心顧客，這些顧客都轉過來之后，受到沖擊最大的實際上是居然，所以他的左右手互博，這個問題是永遠解決不了的。如果是線上做成了，線下肯定要完蛋。所以我曾經斷言，傳統渠道如果做電商，兩個條件，第一，除非是線下已經潰不成軍，或者是第二種，你不惜把線下打得潰不成軍，否則的話根本做不起來。

傳統家居渠道去哪兒？

居然在線做的電商不是做一個商城，它的電商完全是為線下商場服務的一個在線的商城，他提出的四同，第一，線上線下統一經營實體。第二，統一產品。第三，統一價格，第四統一服務。這里面最關鍵的是統一價格和統一服務，你要統一價格和服務，商城就不是線上的，我們現在所認識的電商1.0版的電商，就是在家居電商這個特殊的環境中所產生的一個O2O的，特別是適合于傳統家居渠道發展的一種電商模式。

我再介紹齊家網的O2O模式。

大家知道齊家網是家居行業最早使用電商的，當然他更多的是在建材方面。他這個電商發展的時候，原來的電商模式他遇到了瓶頸，就是在于他重，每一個城市要靠自己的團隊去發展、去開拓一個市場，這個市場能不能成功，就有很多的不確定因素，比如說當地的競爭環境，有沒有比自己更強的競爭對手，當地的供應鏈能不能建立起來，因為每個地方的產品，特別是建材家居的供應鏈是不一樣的，供應商也不一樣。還有它的網絡環境怎么樣，消費者是不是習慣于在網上查詢。所以他這個模式很重，發展到2011年之后就感覺有一點困難了。

2013年開始，他們有一個新的模式，這個模式就叫做線下的渠道加盟齊家網來做他的O2O的網絡團購模式，這個模式就是毛新勇毛總負責的一種模式，現在也正在全國開展。

我剛才講的大前提是傳統家居渠道去哪兒？前面講了居然這樣的龐然大物，我估計紅星明年應該逐步會認識到應該怎么做電商，可能還要回到居然的這種模式上面來，做商場電商化的模式。

所謂比較散的小的傳統渠道他們怎么做電商呢？

齊家網的這種O2O模式也是一種模式。我現在比較關心的是第6空間、歐亞達這些企業，這些夾在中間的傳統渠道，他們的電商發展怎么樣，現在目前為止我還沒看到他一個比較清晰的模式，我也在摸索中。

大家更關心的是家居企業的電商。現在家居企業做電商，大家都知道我們是間的線上一個電商部門，產品不同，價格不同，雙軌制。但是這個雙軌制走的時候會發生很多問題，而且大家都知道這個雙軌制肯定是一個暫時的過渡，未來應該是一體化的東西。所以我問了兩個問題，我們所有的企業如果做電商的話，應該自己要問一下，不管我們現在做不做雙軌制，而且現在做雙軌制是不是錯的，沒有一個定論。那么雙軌制到底應該做多久？我的終極目標應該是怎么樣？我什么時候能夠打造一個線上線下一體化的營銷體系，這個才是我們做電商的一個終極目標。

我提出來“家居企業電商發展的四項基本原則”：

一項根本目的。

一項核心業務。

一場組織變革。

一場持久戰爭。

根本目的：大家一定要記得，我們做點上不是為了做電商而做電商，不是說電商今年完成三千萬，明年完成一個億而做電商。而是增強企業的核心競爭力，這時候就要探討了，你的核心競爭力究竟是什么？我沒有答案，每個企業的情況不一樣，有人說我們的核心競爭力就是電商，可以！你把原來的業務慢慢的淘汰掉，就專門全力以赴發展電商，也許你的路會走出一條新路，原來的東西可以完全丟掉。但是對大部分企業來說，可能線下還是不舍得。這個時候就一定要牢記，一定要清晰，你的核心業務是什么？我們現在電商和傳統業務是兩項業務，電商業務不是你的核心業務，這個時候你的工作，電商發展的重點是什么？是企業的傳統業務的電商化。可能很多人一開始的時候不懂，或者覺得怪怪的，我們做電商不就是做電商嗎？和傳統企業的電商化有什么關系？我觀察過，我們有的企業開會，高層開會，往往是所有的人都不談電商，只有電商部門出來的時候說我們今年電商發展怎么樣，明年怎么樣，但是其他所有的部門都在按照老的思路，老的思維方式談他們的業務增長模式，在談他們的經營者怎么怎么開拓，這是很可怕的。因為如果這樣做，你的傳統業務那一塊，哪怕是你的電商部門每年都做100%、300%的增長，但是你的傳統業務在一天天的縮減。

一項核心業務，企業傳統業務的電商化。我曾經講過讓企業插上電商的翅膀，不是我們發展一個電商部門。

一場組織變革。這是很重要的，電商發展到最終要在全企業實現電商，肯定是組織變革，包括文化，包括思維方式，包括你的業務流程，你的組織構架，你的成本結構，你的利潤分配的結構，全部都要改。這改就太籠統，太模糊，太抽象。我這邊提出要打造線上線下一體化的經銷體系，永遠記得企業的消費者從來不分線上線下，不要跟消費者談O2O，他們不在乎O2O，他們不理解O2O，而且O2O和他們沒有任何關系，從消費者的利益出發去定義你的電商的核心內容。

有一個故事，蘇寧店里面，通過易購下單，消費者究竟是線上還是線下？如果是雙軌制，你的品牌肯定是分裂的，所以大家一定要注意。

一場持久戰爭。大家不要把發展電商當成一種百米賽跑，他是一個持久的企業物種的進化，這個進化就是要使得整個企業電商化，把基因牢牢的植入企業的思維、文化、經營體制中去。

最后一個問題，家居經銷商如何自我救贖？

這個問題我還沒有答案，希望以后和大家共同探討。企業最終發展應該是叫做大商無電，等發展的時候不談電商了，電商已經變成了空氣一樣，空氣對我們是非常重要的，但是我們已經感覺不到空氣的時候，這個電商才達到了你的目的。