林作新：并購失敗

三月底亞洲家具聯合會在吉盛偉邦開理事會，主要是許多會員國，想看看吉盛偉邦趙巷的家具村，雙方想在那兒建立亞洲家具聯合會館。 

中午老板鄒文龍請大家吃午飯，他坐在我旁邊，遞給我一張名片時說：“30年前我開始籌備吉盛偉邦時到新加坡，發第一張名片給你，現在這是最后一張了，吉盛偉邦已被紅星美凱龍并購了。” 

我在網上早看到這消息了，但聽他親口說出來，心里頭還是很有感觸的。我從看網上新聞那刻起，就對這個并購百思不得其解，但當著這么多人，我實在不好意思當面問，況且，他當時的心情是輕松愉快的。 

昨天一天，就收到方方面面的消息，說這個并購黃了，各種說法都有。但大都說是紅星的資金不夠，因此并購不成，改為“策略聯盟”。 

首先讓我來介紹一下并購是怎么回事，以及為什么要并購，然后回過頭來討論這次失敗的并購。

西方人有一句俗語：“不要把全部的雞蛋放在同一個籃子里”，因此西方人以此為策略規劃的起點： 

——60年代搞多元文化經營（Conglomerization）； 

——70年代是多角經營（Diversification）； 

——80年代變成綜效（Synergy）； 

——90年代至今提倡整合（Convergence） 

這就是所謂的并購或策略聯盟。日本電子公司（NEC）最早提出這個概念，并最先應用，成立了C&C（Computer & Communications），想把電話、電視和電腦三者整合為一家公司，但最終，C&C拖累了NEC，使NEC的股票在日本市場一直落后。 

其實，整合是違反自然規律的，在生物學上，根據進化原理，新物種的產生，是靠著單一物種分裂出來的。但整合的概念則是：結合兩個物種產生一個新物種，如貓+狗（Catdog），這種不可思議的、稀奇古怪的物種。

然而，貓狗并沒有出現，新品種的狗卻源源不斷地產生，目前狗種有150多種，平均一年會出現一個新品種。 

今天國際企業界的推動力，已經不是整合，而是分化（Division）。 

因此，哈佛大學的麥克·波特（Michael Porter）在研究了美國33家大企業之后，得到的結論是：多元化在創造股東權益上所做的貢獻，不及它的破壞來的大。 

那么，同行業的并購怎樣？有人說資本主義的企業的成長靠并購，只有通過并購，才能迅速擴大規模，并購的目的： 

——擴大規模，產生經濟效應； 

——對上下游延伸； 

——取得科技、管理技術、品牌及市場； 

——品牌效應延伸； 

——清除惡性競爭； 

——壟斷市場。

正如當年聯想買下IBM的電腦業務，就是為了獲得國際市場通路及品牌，同時獲得管理技術及科技。 

那么，紅星并購吉盛偉邦能得到什么？ 

· 規模：紅星130多家，吉盛偉邦6家； 

· 管理技術：類似，可能紅星還更積極一些； 

· 品牌效應：紅星略強，因為他到處開店； 

· 市場區隔：沒有，都是買類似的家具 

· ……？？ 

· ……？？ 

說是要壟斷市場把？也不可能。中國北方有居然之家，南方有好百年，許多城市都有他們自己的地區性的大賣場，怎樣壟斷？根本不可能！ 

況且大賣場即使還不是夕陽產業，也是走向“夕陽”的產業，再往前走的路幾乎沒有了，還說紅星打算把一部分生意不好的大賣場改為百貨廣場（Shopping Mall）呢！不知為何今天會有并購吉盛偉邦的驚人決策？ 

本來是應該減法，忽然變為加法，當時真的讓我十分錯愕！ 

現在錢付不出來，改為策略聯盟，我真看不出來他們之間，有什么地方可以策略聯盟的。 

我真擔心，紅星花了那么多錢，現在泡湯了，會不會再從客戶的身上打主意。 

上帝保佑！

作者林作新博士：亞洲家具聯合會會長，北京林業大學教授、博導