多元化的時機選擇

“皇朝巨虧危機源于多元化”，這是最強音！

任何企業，無論過去還是現在以及將來，都必然遭遇并深刻思考多元化與專業化的命題。

基于競爭取勝的多元化

誠然，皇朝的產品多元化與品牌多元化所致的“失焦”值得警醒。產品多元化為品牌多元化服務實際上是品牌競爭力的分散，違背了品牌力量是所有競爭力的聚焦這一基本原則。

多元化還是專業化的決定因素在于行業特定屬性、企業發展階段以及競爭狀態等綜合因素。實踐證明，企業規模與盈利能力的實現多元化具有重要意義，甚至是必然選擇。

事實證明，一切多元化的企業戰略本質只是面對競爭、實現業績增長與盈利目標的一種戰術型策略而已。因此，在中國特色的商業環境中，多元化與專業化坦率地講跟企業戰略無關，跟競爭有關。

因此，基于競爭取勝的多元化才是成功的多元化。

正確認識多元化、精確運用多元化策略，是一種商業智慧，更是未來品牌決勝的關鍵所在。

競爭路徑的五個階段

在產品競爭——渠道競爭——品牌競爭——資本競爭——環境競爭的必然路徑中，每個發展階段的競爭內容和企業的核心任務均不同。更重要的是每個發展階段都是一次行業的洗牌，每個競爭階段更是不可逾越的歷程。企業與品牌需要在不同階段具備相應的競爭力以保持發展與達到預期目標，多元化時機選擇與多元化的方式需要我們深刻思考。

產品競爭階段為企業發展初期或行業興起的階段，企業是通過產品專業化的競爭力進入市場并建立網點。該階段通常以客戶開發為重點。

以中國家居照明第一品牌歐普為例：1999 年通過高品質節能燈與吸頂燈產品進入市場，通過5 年時間基本完成了基礎網絡的搭建，同時也形成了歐普在節能燈、吸頂燈產品領域的高品質品牌印象。該階段并未展開專賣店模式，而是產品分流、單品經銷形式快速與經銷商建立合作關系。較低的合作成本為歐普蓄積了數量龐大的客戶資源。

渠道競爭階段為企業規模化擴張尋求快速成長的階段多元化的時機選擇與渠道資源搶奪階段。終端盈利能力與終端綜合競爭力是本階段競爭的關鍵點，通過產品多元化建立規模型終端，形成強大品牌推力是保障終端盈利、渠道穩定的必然策略。基于終端量、本、利需求的產品多元化是規模型終端的重要支點，否則渠道客戶有數量而沒有質量，即使完成客戶開發所呈現出的也是企業有體量而終端沒力量。

2004年歐普照明率先提出專賣店模式，通過產品多元化補充了除節能燈、吸頂燈以外的客廳燈產品、支架光源、臺燈產品、鏡前燈產品、筒射燈產品等，實現家居照明產品消費者一站式滿足的塑造。專賣店模式必然需要產品多元化作為支撐，家居照明行業最大面積專賣店為品牌形象與品牌競爭力形成了第一品牌的行業雛形。當品牌知名度未能達到指名購買的強勢品牌力環境下，對比競爭中的最優姿態是贏得購買的實質。

品牌競爭階段為行業品牌正面戰階段。行業同質化是本階段的顯著特點，終端盈利能力與終端綜合競爭力仍然是本階段競爭的關鍵點。只是競爭的本質從渠道階段的體量、利潤較量升級至拉開距離形成強勢競爭力為目的，行業品牌格局在此階段將被固化。

2011年，歐普照明再次產品多元化進入花燈（裝飾類）領域，提出1000平方米以上超級終端策略。1000平方米以上的品牌型終端針對照明行業單一品牌而言已經成為行業極致，從家居照明到商業商照再到花燈產品，歐普專賣店已經完成了消費者不同風格的產品購買需求。截止至2013年，33億元銷售規模與行業同類家居照明品牌10倍差距已然形成。

事實證明，企業規模與盈利能力的實現多元化具有重要意義，甚至是必然選擇。

當企業進入渠道競爭階段，即標志著競爭的全面參與，終端的商業價值是渠道穩定發展的重要保障。在進客數、留客率、單筆平均購買量三大終端業績要素中，留客率與單筆平均購買量均與產品競爭力緊密關聯，產品架構的豐滿度必須依托多元化策略。最大化消費需求滿足的能力，為企業體量與品牌傳播帶來高速發展。

終端正面戰只是品牌正面戰的開端，依托產品多元化形成的超級終端效應正在孕育行業強勢品牌亦或第一品牌的誕生！