拉開差距 ——記一個差距凸顯的時代

這是一個差距越發凸顯的時代，貧富差距越來越大，區域經濟也在不斷拉開距離，商業競爭更是來得越來越激烈。行業與行業之間、企業與企業之間，正在進行一場你追我趕的比賽，在比賽中，有的人不斷趕超，有的人遙遙領先，但有的人卻遠遠落后，差距也越來越遠。

如今，家具行業也邁進這樣一個時代。在工廠與工廠之間、賣場與賣場之間、經銷商與經銷商之間，經過一輪持久的行業洗牌后，差距已經越來越凸顯。正如現在行業人經常說的一句：“這個時候，行業趨勢已經很明顯，好的企業會越來越好，差的企業可能會越來越差。”

競爭越激烈，差距越明顯

差距的產生是因為有對比與競爭，對比使得差距有了長短之分，競爭使得差距有了變化動態。

其實，在市場競爭不飽和時，企業之間的差距并不明顯，企業更不會有意無意地去拉開或縮短差距。假如時間倒退十年八年，我們可以看到彼時的家具需求正逢井噴式爆發，整個家具市場一片欣欣向榮，家具工廠無論大小都經營良好，現在很大一部分所謂的“大企業”就是當時抓住機會快速擴張而成長起來的企業，但當時企業之間的競爭差距并不明顯，只要有產品有招商就可以開店。經銷商之間也沒有經營理念的差距，只要有錢就能開店，只要開店就有錢賺。

然而，隨著市場飽和甚至過剩，競爭愈來愈激烈，行業洗牌不斷加劇，企業的生存形勢與環境也越來越嚴峻，這時才是真正考驗企業經營實力與能力的時候。此時，企業應對危機的態度與戰略、做事的風格與效果、管理的手段與效率等都有了可以比較的差距。而且，市場競爭越激烈，市場環境越艱難，一般企業與優秀企業之間的差距就越明顯。例如現在的喜臨門與CBD，照理說喜臨門是一個上市的老品牌企業，無論經營規模還是資金實力都比CBD有更強大的優勢，因此它在競爭中應該更有優勢，發展機會也更多。但事實是，喜臨門這幾年一直以傳統的代加工模式為主，此外高管層動蕩不安，上市才兩年多累計有9位高管離職，包括今年2月離職的副總裁俞雷，或許正是管理層的不穩定使得喜臨門在模式創新與營銷創新方面比CBD落后一大截。反觀CBD，一路趕超，它在終端的培訓模式、營銷模式與經銷商的合作模式不斷創新，使得它即使在行業危機中也發展快速而平穩。有行業人評價說：“喜臨門現在連CBD都比不上了。”當然，這并不是結論。

因此，在激烈的競爭中，原本不相上下的企業正在漸漸拉開距離。優秀的企業在積極應對危機中走得更遠，而有的企業卻在消極觀望中停步不前。然在同一條線上同一起點，如果別人在走，即使走得很慢，但因為你的停步，差距也會越來越大；即使不是同一起點，原本更具優勢的企業，如果沒有一個穩定的團隊與變革創新的思維，也會與喜臨門一樣面臨瓶頸，原本的優勢差距被不斷縮小，競爭對手則趁勢反超上來。現在，企業之間的較量正像燎原之火，勢不可擋地撲來。

衡量差距的不僅僅是規模

那么，企業較量的差距表現在哪里？

很多人習慣以規模大小來衡量兩個企業的差距，例如某企業的店面數量比其他企業多了多少，或者工廠比其他企業大很多等。但僅以規模作為衡量標準的話客觀嗎？以下是一段王石回答南方周末記者提問的話，耐人尋味，似乎能回答我們的問題：

“要挑戰萬科龍頭老大的地位非常容易，比如說中海是屬于中建系統的，中建系統合起來一定超過萬科的。為什么一定要保住老大呢？誰想超就去超，我們就做第二第三好了，關鍵是要有核心競爭力。我寧可當‘瑞士’，去整合全球的資源。人家真想超過你，他的動作就得變形；你要是在乎，你的動作也會變形。最近5年萬科致力于解決的問題是：量的優勢能不能轉成一種可望不可求的質的優勢？2014年萬科銷售額過2000億沒有問題，但這不是萬科最重要的目標。我可以這樣說，萬科要解決的問題很多公司都沒有意識到，或者沒有開始做。”這段話表達出王石的一個觀點：企業的較量不應僅僅以規模大小來衡量，盡管做第二第三但很有核心競爭力的企業，也是一個健康的、能長遠發展的優秀企業。如果一味追求規模所拉開的差距，企業的動作就得變形，而變形所帶來的不穩定、不健康有時候足以毀掉一個企業。

回歸家具行業，同樣是這個道理，比較兩個企業的差距，絕不僅僅是誰開店最多誰就最優秀，更不是誰的工廠大產能大誰就是老大，因為這種比較是不全面的，更是不合理的。行業中有很多可以說明這道理的案例，例如一些昔日的老企業、老品牌，它們曾是行業里數一數二的大品牌，無論工廠規模還是終端零售的店面規模都是非常龐大的，但現在他們不斷衰退，即使終端店面數量比其他企業多，卻不怎么健康、不怎么盈利，幾個店面的銷售總額比不上其他企業的單店銷售額，即使店面數量多又有什么優勢呢？這不是說企業不能或不需要追求規模，而是不能唯規模是求，規模是在管理、人才等其他條件都跟上去之后自然而然形成。如果一味地追求大規模，又未能在危機或問題出現之前，有效地將規模“量”的優勢轉化成“質”的優勢，那么，這樣的企業很容易在市場變化期喪失優勢，從而被取代。

因此，衡量企業競爭的差距大小不僅僅是規模大小，而更多應是核心的內生力。

核心競爭力是拉開差距的關鍵

企業最核心的內生力就是核心競爭力，它才是企業在競爭中贏得市場、長盛不衰的關鍵。

那么，什么才是一個企業的核心競爭力？設計？人才？還是商業模式或管理模式？不同的企業有不同的回答，處在不同階段的企業也有不同的答案。但是，總的來說，優秀而卓越的企業總有一些別人沒有的特質，想一些別人不會想的問題，做一些別人不會做的事情，這就是普通企業與優秀而卓越的企業的差距。例如，蘋果把產品研發與消費體驗做得最好，三星把手機外觀設計做得最時尚，而小米則把網絡營銷做得無人能比，這些都是它們的核心競爭力，也是它們相互之間拉開差距的關鍵。再例如，在家具行業中，左右家私的人才最穩定，上到高管下到工人流失很少，很多人都是跟隨左右十幾年的老員工；楷模家具的培訓與服務做得很好，它的導購員是賣場里最有激情最會銷售的員工，它服務過的客戶很多都是楷模家具的“免費業務員”……這些就是優秀企業會做的事情：打造核心競爭力！

當然，核心競爭力并不是一成不變的。假如有一天蘋果也能把手機外觀設計做得比三星還好，或三星能把產品研發做得比蘋果還好，又或者蘋果的網絡營銷做得比小米還好，它們各自的競爭優勢差距越來越小，這時它們必須重新打造新的核心競爭力，才能繼續保持或拉開彼此的競爭距離，假如誰沒有及時跟上或還停在原地，那么它將會被遠遠拋在后面，一如現在的諾基亞。再回到家具行業，為什么很多昔日的老大哥光彩不再？就是因為以前的核心競爭力不再是現在的競爭優勢，而在新環境下又沒能打造新的核心競爭力或競爭優勢，所以它們注定要被超越、被拋在后面。

因此，一個企業要長盛不衰地發展，就要不斷地打造自己的核心競爭力，它才是你比別人有優勢的差距。

優秀的企業與普通企業有多大的差距？一流的企業與三流的企業有多遠？在這個差距凸顯的時代，企業之間的較量將會更加激烈。家具人，現在是時候丈量一下自己與別人的差距，摸一摸理一理自己的核心競爭力在哪里，這樣才不至于在激烈的競爭中被別人拋在后面，也只有這樣才能走得更遠。（作者：李霞）