全球最大的家居建材連鎖超市的家得寶，如今為何敗走中國？

2006年底到2007年，經過許久的醞釀，全球最大的家居建材連鎖超市HomeDepot(家得寶)終于如愿以償進入了中國市場，然而情況并沒有如當初進入中國市場時那樣樂觀，經過6年的擴張和布局，這家稱霸北美市場的家居零售巨頭，在2012年9月13日宣布全面退出中國市場，上演了一場令人瞠目的“敗走麥城”。

家居巨頭的成長三部曲

在詳細述說家得寶“敗走中國”的經歷之前，首先需要了解家得寶在家居流通領域中的國際地位。

家得寶創立于1978年，由Bernard Marcus，Arthur Blank，Ron Brill和Pat Farrah共同創辦，由于他們主張建立大型家庭改造超市，導致了家得寶最初建立的基因是以DIY概念起家的倉儲式家居建材用品零售商，目前，家得寶已成為全球最大的建材家居零售企業美國“家居貨棧”。

從1978年成立之初到2000年，是家得寶發展迅猛的成長期，資料顯示，期間家得寶的收入年化增速達到30%以上，1995-2000年之間，門店數量平均每年增長140家，不難判斷，營業收入擴張很大程度上依賴于門店數量的擴張。在此期間，家得寶于1981年成功登陸了納斯達克交易所，并且僅僅用不到10年的時間，在1989年超越當時有37年歷史的勞氏(Lowe’s)，成為美國最大的家居用品零售商，這一段時間，也是家得寶成長最關鍵的時期。

家得寶創立之初的商業模式與當時行業既有的家居建材連鎖市場沒有本質區別。與當時其他門店不同在于，家得寶深諳流通環節規模效益的準則，創立之初定位于全品類商品、倉儲式門店，致力于提供最具性價比的家居建材商品消費體驗，背后反映的是強大的供應鏈效率。

2000年前后，美國的家居消費趨勢出現變化，年輕一代已不僅僅熱衷于DIY，錢包豐滿但時間欠缺的消費者更樂意付錢請人干活;同時人口構成也產生了變化，在1946年至1964年間出生的“嬰兒潮”一代正接近退休年齡，可以把大量時間花在家居事務上，并且年齡較老的消費者通常很富有，傾向于請人代勞，而不是自己動手。

為了適應下游消費趨勢變化，2000年前后，家得寶進入了深度調整期，推出了DIY+DIFM+PRO的新時代組合，新增門店的售前售后服務業務，家得寶開始在價值鏈條的延伸來應對美國家居消費趨勢的變化。

時間到了2006年，家得寶發展重點聚焦在了零售門店，并且不斷加強自有供應鏈的建設，啟動“快速調動中心”提高自有供應鏈配送，據有關數據顯示，這一舉措，使得2013年底，家得寶已實現95%的產品通過自有供應鏈配送，而供應商直送門店的比例從2006年的60%下降至5%。

值得一提的是，2007年家得寶的營收達到峰值908億美元。

渠道方面，2006年以后家得寶的門店數穩定在2200家左右，在美國的門店分布趨于飽和，2005 年門店數突破2000家后，家得寶的總門店數和面積大致保持穩定。

在這一階段，家得寶也順勢而為進入了中國市場。然而，一邊是傲人的業績，另一邊則是全球擴張過程中意料之外的打擊。

敗走中國

2006年底，家得寶進入中國的第一步是從收購天津家世界家居開始的，后來家得寶相繼在北京擁有兩家門店，在天津擁有三家門店，家得寶中國的門店版圖一時間遍及北京、天津、西安、青島、鄭州等7省市。

將時間軸回到2012年9月14日，那是家得寶做出關閉所有在華門店決定的時點，距離其第三任中國區總裁周雷蒙上任僅僅時隔兩年，6年時間，換了3位總裁，關掉12家門店，這樣來看，對于家得寶而言，僅僅是在原點繞了一圈。

但中國市場其實只是家得寶全球生意的特例，家得寶在其它市場的嘗試頗為成功，我們可以從上文中看到，在加拿大和墨西哥的模式復制，使得家得寶全球門店數達2278家，整體營收數據在2006年之后也在不斷增長中。

可巨頭家得寶，為何偏偏只在中國市場“失了手”?為此，億歐對家得寶退出中國擴張失敗的經歷進行了總結：

1、商業模式的“水土不服”

國內的消費習慣、消費水平與國際相差較大，家得寶的運營模式不適用于中國，如果產品配送為國際統一采購，這種高端品牌的市場拓展就非常艱難。從家得寶1978年以DIY的概念起家，是基于美國消費者DIY的家裝消費習慣打造的，而中國消費者的消費和購買習慣與美國消費者十分不同，這影響了家得寶在中國市場的發展。這一點，從早已進入中國市場但是卻營收并不樂觀的百安居也可考證。

自2009年以來，伴隨市場環境、內部管理等諸多問題影響之下，百安居便進入關店下行通道。而家得寶在中國市場沒有形成自身特色，更沒有起到引導消費習慣的作用。當然，雖然號稱全球第一，也沒有成功引導中國的消費者。

2、時機不成熟

有人說，家得寶的失利不在于公司模式，而在于進入中國的時機不夠成熟以及我國家居流通環節的特定發展階段，不是我國不適合自營式連鎖，而是當時我國家居消費發展自營式連鎖時機不成熟。

有行業人士指出，建材連鎖的商業模式本身沒有問題，有問題的是中國建材市場暫時沒有足夠容納它的空間。因為建材連鎖與超市等其他連鎖業態的區別實在太大，不僅以前，現在乃至未來幾年，這片土壤仍不具備其生存與發展的必要條件。

3、來自本土品牌的競爭

家得寶退出中國的原因其實是多方面的，紅星美凱龍等本土品牌發展迅速，搶占了先機，所以與本土品牌對其的沖擊不無關系。

由于傳統的攤販式及租賃式經營依然是我國建材零售渠道的主流，無論是紅星美凱龍、居然之家、集美建材城，還是傳統的各地都有的建材市場，都是采取的攤販式和租賃式的經營模式，連鎖經營很難在競爭中占據價格及服務優勢。

實際上，早在2002年，家得寶同時在上海和深圳成立了家得寶采購服務咨詢有限公司，全面負責中國區采購工作。2004年，家得寶又建立了中國區的零售業務發展團隊，距離進入中國市場4年之后才以收購的形式開設門店。盡管如此，卻仍然錯判了中國建材零售市場的真實狀況，沒有做好充足準備，最終面臨退出中國市場的境地。

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不過，似乎退出中國市場的情況并沒有對家得寶造成很大的影響，賣掉了在大中華地區的供應鏈和相關業務，全力以赴加深北美市場的運作，家得寶投資的全新的配送中心也使公司從供應鏈開始就大大削減了成本，通過一系列舉措反而交出了領先行業水平的答卷。

另外，削減成本的好處就是可以在價格上全部回饋給消費者，這就加深了“消費者忠誠度”這一企業最牢固的護城河。

并購版圖

除卻在中國的擴張受挫，家得寶作為“雄霸”北美地區的家居零售商，值得我們學習的殺手锏有很多。低成本的供應鏈、趨于飽和又高效的門店網絡等，除了這些，家得寶的并購在一定意義上也“恰到好處”。

2000年以后，家得寶進行了幾宗大的收購案，控制了供應鏈上中下游的一些公司，而這些收購的協同效應在次貸危機之后的經濟復蘇中顯現了出來，也對家得寶近些年的平穩發展做出了貢獻。

家得寶之所以能夠一直取得成功，內部人員在此前表示，這主要歸功于創始人的信念。“Home Depot是備受好評的品牌。我們擁有獨特的‘血橙文化’，我們還有藍領工人的奮斗精神。牛仔褲染上油漆對我們來說很酷，它并不臟，聞起來還有一股木屑的香味，這就是每一個Home Depot員工都有的價值觀念。”

大概一家企業如果能順應時代的發展，在各個方面都保證“不掉鏈子”才是保持行業領先、并且逐步走向頂端的不二法門。

家得寶的“血橙”雖然沒有浸染得了“中國紅”，但卻在北美那片屬于它的地方亮得出奇。

(原標題：“一帶一路”國外案例研究：國際巨頭家得寶緣何敗走中國?  作者：史艷菲）