經銷商一個人在戰斗

這些品牌之所以能走進千家萬戶，過去主要還是依靠經銷商的個人經營能力。在市場競爭日趨激烈的今天，企業仍然死守加盟代理制不放，將渠道擴張的風險轉嫁給經銷商，這無疑會使得渠道終端的所有風險均系于經銷商身上。一旦經銷商崩盤離開，那么企業最終只會自嘗惡果。

在走訪終端的過程中，往往聽到經銷商對工廠的看法不外乎兩種。其中一種聲音認為，工廠只需要把生產制造做好就可以了，銷售的工作就全部交由經銷商自己來完成，各自做好自己專業的事情。敢于這樣說的經銷商，多半是有一定的經營管理能力，并且經驗豐富，對自己所處地區的競爭優勢很有把握，甚至個別已經是具備組建零售商品牌實力的精英級人物。他們往往并不在意工廠能給予什么樣的支持，而是更傾向相信戰斗在一線的自己會更有能力和把握應對各種問題。

相比之下，更多的經銷商持有的是另外一種聲音，他們往往是行業里的“菜鳥”，對于自己的將來雖然有著美好的愿景，但卻苦于沒有找到恰當的方法，更不清楚要如何面對經營過程中層出不窮的問題和危機；他們當中也有部分缺乏充足的資金或人脈，在賣場大地主和競爭對手面前缺乏應對的信心和實力；他們渴望能得到工廠的扶持，但卻往往期待的很多得到的很少；甚至有時候工廠會認為這群經銷商是包袱，恨不得能將他們給甩掉……因此他們最深的感受是自己一個人在戰斗。

終端渠道為誰建？

中國家具業在過去30年里的絕大多數時候依舊是傳統的制造業，工廠只負責生產家具商品，而并不直接參與銷售。雖然確實有部分工廠企業也試圖通過直營的方式去建立渠道，但國內市場是如此的龐大，當中所需要的財力、人力、精力在當時是難以想象的。

正因為這樣，所以加盟代理制才能成為家具行業的絕對主流。

這實際上大大降低了工廠企業建設渠道的成本，使得這些企業得以快速擴張。

但與此同時，一方面企業對渠道的經營管理能力卻并未得到相應的提升，企業的銷售人員缺乏與之相符的渠道管理意識和能力，甚至根本不懂得如何站在品牌的高度去進行運營。而另一方面，企業缺乏進行品牌競爭的意識和決心，只是耗費大量財力、人力、精力沉淪于進行更為原始的產品競爭，因而無暇顧及終端渠道上出現的種種問題。

正是由于工廠在渠道管理職能上的缺失，才會導致經銷商需要獨自面對渠道競爭的困境。

渠道本應是為工廠以及其品牌而建的，但在當下，卻更像是經銷商為自己而建。

這顯然是錯誤的！

渠道的目的事實上是始終圍繞著如何讓消費者聽得到、看得到、買得到這個商品。

但在終端上絕大多數的家具品牌實際上都是行業品牌，而非消費者品牌，這些品牌之所以能走進千家萬戶，過去主要還是依靠經銷商的個人經營能力。在市場競爭日趨激烈的今天，企業仍然死守加盟代理制不放，將渠道擴張的風險轉嫁給經銷商，這無疑會使得渠道終端的所有風險均系于經銷商身上。一旦經銷商崩盤離開，那么企業最終只會自嘗惡果。

因此，擺在企業面前只有兩條道路：要么給予經銷商支持，分擔其風險，并幫助經銷商贏得渠道競爭；要么逐步舍棄加盟代理制，改為直營或其他渠道方式。

但無論是選擇哪一條道路，企業終究無法繞過具備渠道終端管理執行能力的要求，并在渠道終端接受全部的檢驗。

渠道是個技術活

通過在終端市場的走訪，渠道終端的管理執行關鍵在于五個核心要素，即口岸、面積、形象、產品線和服務。而這五個要素實際上與企業的品牌戰略有著緊密的聯系，因此往往是僅靠經銷商自身無法完善到位，而執行的最終效果，將直接影響品牌自身的競爭結果。

口岸，也即位置。這不僅意味著要在所處商圈內占據有利位置。作為目前世界上最大的家居供應商，宜家家居在門店選址上有著一套十分科學、嚴謹的選址方案，會根據區域地理環境的特點，綜合考慮資源配置、市場潛力、交通條件、地形特征、環境影響等因素。這就意味著，企業在為經銷商選擇門店地址前，必須結合自身的品牌定位及目標受眾，在擬定地區進行詳盡地調查和篩選研究，這當中所涉及到的專業技能往往是一般經銷商完全不具備的。而選址過程中出現的各種交涉談判，更是勢單力薄的經銷商必須尋求工廠幫助解決的。

而門店面積的多少，一方面固然需要結合經銷商個人的資金能力高低來進行考慮，另一方面也應當有針對性地以競爭對手為參照來進行規劃，并力爭在符合當地市場需求的情況下，在單品上樣數量上形成競爭優勢。工廠不應盲目地要求經銷商放開手腳多上產品，這不僅會增加經銷商的資金壓力，更重要的是不符合當地定位的展示樣品明顯違背對高坪效利用率的追求——由此產生的所有租金成本都是由經銷商自己承擔，這實際上侵害了經銷商的利益收入，并最終只會導致工廠與經銷商之間的利益割裂。

在影響終端銷售力的五個因素中，形象作為消費者進店與否的第一要素而被大量提及，且在每一家企業的加盟代理體制中，對終端店面的標準化形象作為合作的硬指標也被列入其中。

但從終端的實際情況來看，能夠細致規劃并嚴格執行到位的卻寥寥無幾，多數企業并不同時具備如此的魄力和能力。面對部分業績能力不錯、或是態度強硬的 “資深”經銷商，工廠甚至可以接受和容忍店面3～5年才裝修一次。在上個月和擔任家具品牌大區銷售經理的陳先生探討這個問題時，他的回答更多的是體現出了對經銷商的放縱。

的確，現在的市場競爭激烈，生意難做，在銷售任務的重壓之下，工廠的關注重點和精力更多被放在可以立竿見影看到成效的終端爆破和團購促銷活動上。一家2500平方米的獨立店竟敢只留下一個店員負責看店，其余的三人都在忙于跑小區為下一次活動做準備。即便是在正規的家具賣場里，每個店內除了一兩個店員徘徊在進門處負責接待客人外，其他人大都分頭在不同角落里忙著做電話營銷推廣的工作……既然工廠也只是一味地強調考核門店的經營業績，而對品牌形象問題“選擇性”無視，那么經銷商自然會對這種“事不關己”的活不放在眼里。

這當中受到最多傷害的，必然只有品牌自身。而對經銷商來說，品牌形象的缺失，不過是眾多經營不善藉口中的其中一個。

渠道終端是需要支持的

以上這三點要素實際上是為了解決消費者如何“聽得到”、“看得到”的問題，那么最終決定消費者“買得到”的，將會是產品線和服務。

產品線，顧名思義就是產品的定位分層與分流。一個合理的產品線應當可以滿足當地不同文化背景、收入水平、年齡愛好的消費者需求的完整搭配。工廠不僅承擔了設計與生產的過程，還需要結合當地的實際需求和特征，將不同的產品最終組合成一個完整的搭配并交予經銷商。

影響終端銷售力的最后一個因素——服務，這是需要言傳身教、并且貫穿整個銷售流程的繁瑣事情，但卻又是如此地“必不可少”。企業雖然也提供一些培訓的課程，但除去那些簡單粗暴、只是為經銷商或導購員“打雞血”動員鼓勁的，真正能跟終端銷售相關聯的知識授予卻大多非常有限。用導購員自己的話來說，培訓中能學到的知識，與實際銷售過程中所需要運用的，還存在相當一段距離，何況一個消費者所提出的問題又是“千差萬別”。而當問題出現時，經銷商永遠都是需要第一時間去直面的，絲毫沒有任何回轉的余地。這時，工廠在背后所提供的支持，自然就顯得如金子般珍貴！

終端作為消費者認識品牌的重要手段和接觸點，其表現是否和品牌的核心訴求一致，不僅考驗著經銷商的執行能力，同樣也考驗著廠家的管理能力。品牌與消費者的每一個接觸點，對作為品牌擁有者的工廠來說，在做好戰略層面規劃的同時，在戰術層面的配置完整的打法，這樣才能被稱為品牌的系統化管理。也只有這樣，經銷商才有可能從那些看似瑣碎的渠道雜務中解放出來，把更多的精力投入到終端競爭的執行上來。畢竟，不少的經銷商是來自家具行業以外的其他領域，在陌生的環境下，是亟待工廠對他們的扶持。而他們帶來的資本，對于工廠來說，是支持其品牌持續發展的必要條件。

投資獲利是資本的本性，同時也是每一個投資者的本性。雖各自最終的目的不盡相同，并且有著各自的職責分工，但廠家應當珍惜與經銷商因為共同利益而走到一起的機遇，不能一味地想著索取，而忽略了自己的投入與付出。

三月份的春季家具展還沒有回過神來，九月的秋季展又如期而至。被視為中國家具業發展晴雨表的家具展就是以這樣的節奏沖擊著每一個家具人。而當這一盛會再次落下帷幕之時，但愿在行業發展道路上行走著的經銷商，不再是孤身一人。

經銷商你不是一個人在戰斗！