林作新：為大眾著想的宜家企業文化

1986年，現在聽起來好遙遠，因此我已經忘了是誰介紹我認識英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)，宜家的老板。他正在中國進行市場調查。

不僅是市場，他調查的項目很多，包括供應商、土地、政府政策、生活方式等等。

他讓我當向導和翻譯，其實我那時也剛來中國，沒有企業，也就沒有常住，勉強講是當他的翻譯。

我第一站帶他到南京林業大學，面對幾百名供應廠商，他說了什么，我忘了，只記得當時有一個年輕的研究生吳智慧，他后來成為了南林的教授、院長。另一件讓我印象深刻的是他講完話，把帶來的兩捆宜家的產品目錄打開放在桌上。我剛講：“有需要的人，可以來拿。”

哄的一聲，幾百人一沖而上，爭搶目錄，坎普拉德不知道是怎么回事，一下子跳到桌子上，一臉驚慌。

當時在中國這樣的產品彩色目錄，大概比較稀罕吧。

其實宜家當時還沒有全球化，從1943—1972年這漫長的30年，宜家只在瑞典做國內生意，一年營業額也就做到了3—4億人民幣。1973—1998年，宜家開始區域化向歐洲市場拓展，門店從7—8個增加到27個，營業額也上升到近600億人民幣。

然而，在1986年，坎普拉德已開始籌劃全球化了，他籌劃了十幾年才付諸實施。1999年宜家開始全球化，到2009年營業額已高達2000億人民幣。

回到1986年，我和坎普拉德相處的日子。我生平第一次碰到那么吝嗇的人，吃飯不管多少人，飯菜不得超過一百美元(其實當時的一百美元是挺多的，他不知道我只花了八十幾元)。住酒店不得超過三星級，當年的三星級是不能住的，非常臟。我只能要他給一個數，我去安排。他乘飛機，基本上是經濟艙。

為什么如此節儉，他要省下任何一分錢，節省成本，使售價保持最低價。

這就是他的企業文化。最近看宜家剛剛退休的首席執行官安德斯·代爾維格(Anders Dahlvig)寫的新書《宜家，不止于家》，才更清晰地了解了坎普拉德的企業文化：“為大眾創造更加美好的日常生活”。

為了達到這個目的，終端售價必須便宜，爭取年年降價。這樣，大眾才用的起，才能有更美好的日常生活。

他以身作則。

他日常開一輛老舊的沃爾沃，開了25年了還在開。我們的家具小老板(相對宜家來說)，不是奔馳就是寶馬，還有更夸張的，開賓利、悍馬什么的。然后對我吹牛，說要發展成宜家的規模，甚至更大!

沒有愿景，沒有企業文化，沒有社會責任，以小公司的心態去操作大企業……我真的很難想象我們能發展出中國的宜家。

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通過代爾維格的介紹，宜家的經營理念有以下幾個要點：

1、當然是低成本、低價格，通過全供應鏈、全過程的成本控制，從原材料、產品研發、生產、運輸，一直到商場的銷售環節，任何影響成本的因素，比如品類、倉儲等，如果和成本發生矛盾，以成本因素為優先。

低價永遠排在宜家的第一優先級

2、強調產品的功能，宜家的理念是致力于幫助生活在小空間的人們，創造更多的家居儲物空間。宜家認識到：提高人們日常家居生活水平的是家具的功能，而非時髦、時尚的設計。

這和日本的成衣公司優衣庫的理念是相近的，優衣庫也提倡：去風格化。提供廉價物美實用的成衣，現在優衣庫已經是中國成衣市場營業額排名第一。

3、建立新的商業模式，在50—60年代，全世界的家具零售店，只簡單地擺放家具，由顧客挑選。宜家開始在商場里搞樣板間，整體展示，情景化布置。同時不單單賣家具，還配以多種家居用品，從杯盤碗碟、工具、窗簾、燈具、裝飾品、廚房用品……等等。家居生活的必需品，應有盡有，一站式購物，并且在同一設計風格之下。不管你買什么，在什么時候買，回到家里，都是斯堪德那維亞半島的風味。

4、宜家的企業文化，代爾維格所理解的企業文化是：“我們在這兒做事情所采用的方法。”或者處理日常工作的態度。其實這就是坎普拉德建立起來的企業文化，在公司，所有的人穿一樣的衣服。辦公人員只有一張辦公桌，沒有私人的辦公室。叫對方姓名，不叫頭銜，怎么簡單怎么來。

宜家所有的高層人員，都是由基層升上來的，沒有空降人員。經理必須有基層的具體工作經驗，因此不會發生外行管內行的情況。

5、穩步發展，宜家在瑞典經營了30年，才步入歐洲區域發 展，經過了25年，才進入全球化。

他們先確定了自己的產品風格和內容，業務發展理念和方式，以及受眾群體。然后復制到區域和全球。商業模式確定之后，構成元素就基本不變，只是隨時代和地區而進行微調，他們的改變是“演進而非革命”。

如果公司沒有蓄備足夠的人才，是不能拓展太快的。因為從小公司變成大公司，思維、組織架構等等，都是很不相同的。

6、不上市：坎普拉德堅持不上市，他認為，因為宜家不是上市公司，因此能制訂更為長期的發展規劃。同一個領導者執掌宜家多年，保證了業務發展的持續性。從公司的內部提拔管理層，保證了宜家理念的穩定過度和透徹認知。

事實證明，宜家的今天，比起世界上任何一家上市的家具企業發展得更好、更大、更強。而相對于電商等行業，宜家的穩定性非常強。

前些時候，在中國看到一些人詬病宜家在網絡方面的落后而預言宜家會遇上巨大的問題。其實宜家的網站在十幾年前就建立了，每年的訪問量是5億次，而每年到宜家的門店的人數有6億人次。網絡發揮了很大的功能，相對一些國內的家具電商，網站訪問量幾十、幾百萬次，到門店的不到一成，成交的更少。

關鍵在線下的門店，有低價產品、品類齊全、應有盡有，因此到宜家的門店，很少空手而歸的。

網站發揮了應有的功能，用電商的語言是轉化率非常高，不是圖一個熱鬧。

7、獨特的經營理念

——門店不在鬧區，大多數在郊外，地方大并且便宜，不但可以布置場景、樣板間，還可以設立餐廳、停車場，顧客可以在門店消耗一天的時間

——不跟風，不趕時髦，不像國內許多公司，一會兒中式、新中式，一會兒北歐設計……年年變，越變越跑味。宜家的設計從1943年至今，只在原有的風格上針對不同功能、尺寸做調整。

——當家具行業吹定制風的時候，宜家不但不跟風，他們的家具進一步往DIY發展。宜家認為，大部分的顧客，是有許多閑暇的時間的，應該讓他們參與進來，只要結構簡單，零部件標準，顧客可以自行組裝。由于節省運費和組裝的成本，這樣就可以大大地降低售價。

不管市場刮什么風，刮多大的風，我自巋然不動

代爾維格講了很多，他非常自豪地談論宜家，但是有些東西，我不太認同，比如：

宜家過分追求低價格，而沒有討論產品的質量。人們追求的應該是性價比，不單單是價格。

由于過分追求低價格，所以也過分地擠壓供應商，年年要求廠家降價，而實際上工資、通貨膨脹等因素，生產成本是年年上升的，雖然更大的產量，更熟練的技術，可以降低成本，但現實是許多供應商由于過度依賴宜家，降價會虧損而降不了時，訂單沒了，工廠也倒了。

代爾維格一直在講環保及企業的社會責任，其實宜家在這些方面都做得不夠的。這么大的企業，這么大的盈利，宜家在這方面所做的比起歐洲其他規模類似的企業，是做得不夠的。

或許這和吝嗇一生的坎普拉德的性格有關。

1月28日，我接到宜家中國區的高管的電話：告訴我：“91歲的坎普拉德因感冒去世了。”他說大家都很傷心，我也頗為傷感。

家具界的一號人物走了。

作者：林作新 北京林業大學教授 亞洲家具聯合會前會長

（(原標題：不止于家）