揭秘居然在線的用人之道：寧偏緊不偏松

億邦動力網同居然在線CEO汪小康一席對話，揭示了傳統企業向O2O轉型過程中，看人、選人、用人的精髓所在。

記者：傳統企業從線下走到線上與互聯網企業從線上走到線下，有哪些本質的不同？想撬動傳統企業做電商，需要具備哪些關鍵因素？

居然在線汪小康：傳統產業發展了300年，形成了一整套方式。從管理學之父——泰勒開始，到后面德魯克，這些大家，建立起了傳統企業的流程管理、制度、垂直式的組織架構，現已非常成熟。

傳統行業從工業化生產以后，進入到信息化推動的階段，這一點在中國的體現也是比較明顯的。但是信息化程度在不同傳統行業當中的深度和廣度是不一樣的。誰跟消費者接觸最近，誰一定是變化最大的，誰一定是思想觀念最領先的，越往后端越偏移越是最弱的。所以零售行業和互聯網是最為接近的。

在現階段定義電商的本質是零售其實是有偏差的。真正的電子商務不僅僅是零售。零售的這個行業是最容易變化的、最先進的、最容易被應用的、最直接面對消費者的，也最容易擁抱電商的，但是為未來一定是從前端向后端延伸。所以這兩者最大的差異在于他們本身形成的文化就是不一樣，一個是源于傳統的沉淀形成的，一個是新生活。文化的差異帶來組織、結構和流程的巨大差異。

記者：在傳統企業里浸泡的人能在互聯網行業里擔綱重任嗎？在推進電商轉型的過程中，什么樣的人才能彌合傳統企業文化與互聯網文化的沖突？

居然在線汪小康：如果一個員工在傳統企業剛工作三年，根本不能稱之為傳統企業，只能說在傳統企業“待過”，不能說有豐富的傳統企業經驗。

我畢業一工作，16個月被提升中層干部——辦公室副主任，一年過后，提升為市場部副處長，即使這樣我也不能說對傳統企業怎么理解。因為那個時候對社會的認知，心智都不夠成熟。所以，在傳統企業沒有7到8年，而且沒有好的位置歷練，是談不上理解的。所以很多人談不上，很多人做互聯網出現一些問題，就是對傳統企業不夠理解，駕馭不了。

完全純電商的人對傳統企業更難理解。傳統企業是自然成長起來的，純電商要嫁接傳統的東西，本身就是抗拒的，因為互聯網是先進的文化，讓先進的文化去迎合相對“落后”的文化是很難的。反過來說，用傳統的東西去擁抱互聯網文化，相對來說比較容易，因為它更先進，讓你做很多東西更有效率，當然傳統企業愿意擁抱它。

記者：作為在傳統行業和電商企業都有豐富經驗的人，如今再去看互聯網的本質是什么？

居然在線汪小康：互聯網思維最本質的是商業思維，就是舉一反三，要有互聯網的手段和方法。萬達電商為什么之前會有很多不確定性，就是因為它反向穿透，太難了。還有一些有傳統企業去做電商，他們對傳統還沒有完全理解就去做電商，一樣是應付不了的。

以20年為界，從2000年開始，電子商務的頭十年，到2010年是純電子商務為主流的時代，未來到2020年是傳統企業走向主流的時代。未來跨界的人才將非常重要。所以我希望現在很多的年輕人先到傳統企業，了解商業本質；要么就鉆到互聯網中去，學習互聯網最有差異化的東西；如果不是這樣的，那就一定要加強線上線下的融合，非常重要。

記者：把您剛才的邏輯印證到居然在線的發展上，以現在的組織架構（獨立的子公司）有哪樣的優勢？

居然在線汪小康：居然之家的董事會看待這個問題相當透徹，第一步是成立獨立公司，第二步是招專業的人。

但很多傳統企業不是這樣做的。有些公司也會做電商獨立公司，但是基本上是有形式，沒有實質，還受到很多制約。

居然在線是直接向集團的汪總裁（汪林鵬）匯報，其他的任何人或者部門對居然在線沒有任何干預，只有支持。相反，如果作為一個部門的話，獨立性就會很差。

另一方面，居然之家的文化特別好，人事關系非常簡單，沒有類似國有企業的各種顧忌。所以，在董事會把戰略和資源給到位之后，對我們沒有太多的干涉，我們的團隊按照我們的方法在做。這也是為什么居然在線能準時上線，需求定好就不去修改，我也克制自己去動它。

再有，在資源上的支持，比如我們做線上線下一體化，各個店沒有抵制的情況出現，也都全力支持。這一塊是由居然在線直接去和商家溝通的。

電商是“一把手”工程，“一把手”在企業內有權威性，一把手受重視，別的人都能感受到，也就自然會支持。

記者：居然在線的電商團隊在組建上會遇到過哪些問題？

居然在線汪小康：團隊方面我們也經歷了一些波折，因為我本人以前做O2O項目的時候走過許多彎路，也花過了許多冤枉錢，包括我在傳統企業十足的經驗，給了我兩個關于傳統行業和互聯網行業的雙向感受。

我在愛蜂潮（天貓家居O2O項目）做了18個月，最高峰的時候規模人數達到500多人。我們把天貓的團隊并到一起來統一管理、戰斗。這個經歷，包括所嘗試的體驗，對我們這個項目幫助巨大。

我對居然在線的人才規模和結構上是非常謹慎的。我們計劃人員的編制是在120到140個人左右，在上線前人員的編制是控制在61個人，實際上只招了40個人。

記者：對節奏把握是否太過謹慎？

居然在線汪小康：第一，我們技術的平臺建設、網站設計都是外包的，因為我們怕有結構調整，我們以外包的方式不帶來人員的不斷變動，保持了結構的穩定；第二，寧可偏緊不偏松，我希望團隊的架構是被撐大的，確實是人數不夠的時候再加人，實際上是一種有意識的控制；第三，想吸納比較好的人才很難。比如懂點家具行業，又懂點電子商務的，還有又能適應居然文化的，有平臺經驗的，四者放在一起很難，符合條件的人才就不多了。

記者：跨界人才的確是很多傳統企業做電商的心病，特別是O2O模式，對人才的要求和之前純電商時代完全不同。

居然在線汪小康：第一，純電子商務人才泡沫比較多，不適合我們，我所提供的薪酬結構也滿足不了他們。

上線過后，我們希望我們的薪酬結構有大的跨步。在薪酬這方面保持對人才的吸引力。

之前，居然在線的知名度不夠，之后通過我們宣傳，居然之家的知名度變大，對人才的吸引也就會慢慢加強。

記者：如何對O2O項目的團隊進行考核呢？

居然在線汪小康：在建設期（上線之前），我們的團隊構成主要考慮的是有效。比如平臺建設，我們的一個主管是技術出身的，原來在傳統企業和電商企業都做過，在家具行業也浸泡多年，還擔任過百盛電商的總監。我覺得這個選擇非常好。因為在建設期主要一個是商務，另一個是技術，我們兩個搭檔效果是很好的。商家方面，我們從居然之家調人過來，利用他對商家的熟悉來做好溝通。財務是集團外派的人，集團統一管理。目前這個結構可以滿足需求。

下一步，我們需要加大平臺營銷人員，比如SEM、SEO人員、平臺運營精英。

最后加強產品的力量。會在運營增加做內容方面的人，因為SEO很關鍵的一部分是靠內容。

綜上所述，上線過后我們要做的兩點，一是深度結構進一步的市場化，第二個是人員結構重點突出。

記者：如果要定一個比例，外部引進的人才和集團內部培養的人才應該各占多少？

居然在線汪小康：我希望是內部占2/3，外聘人員占1/3。我們這個一體化的方式，內部運營人員很關鍵；技術人員基本上都要外聘。

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