林作新：由南康的家具業講起（上）

最近去南康參加一個討論會，會中又有人提出久違了的口號：做大做強、強強聯手、產品走向高端等等。

我第一次去南康，是在2008年金融危機之前，那時候家具廠沒有多少，幾十家吧，規模都很小；金融危機之后，我又去了，嚇一大跳，竟然有幾千家。

在金融危機時，廣東一些工廠減少訂單或關門，南康的工人返鄉，在當地政府的鼓勵之下創業，各家企業的規模都很小，他們原本是車間主管、技工什么的，一下子變成老板，管理能力肯定不足，市場能力更不足，有許多至今甚至還是廣東的東家的承包商，生產一部分產品或零部件。

就這樣一群小企業聚集在一起，在南康（他們說是產業集群，我認為他們只是聚集，還達不到真正意義上的產業集群），在現階段，怎么可以提出做大做強、強強聯手、產品走向高端……之類不切實際的口號？

先說做大做強吧。

過去30年，中國人依靠成本優勢，搞大規模制造，工廠越做越大。

這是因為他們之間，沒有“產品差異化”，都做一樣或類似的產品，因此只能靠拼價錢，因此利潤越做越低，因此只能擴大生產，來彌補利潤不足。

延伸閱讀：林作新：沒出息

工廠是做大了，憑什么能做強呢？尤其到了今天，經濟學者吳曉波，替今后中國的制造業開創了一個模式：

專業化公司+信息化改造+小制造

他認為，在不久的將來，在中國，難以找到“價廉物美”的工人了，他說的是難找到有三年以上的工作經驗的工人（指在某一行業工作三年以上的技工），這種現象，其實現在已逐漸明顯，工人不斷跳槽，從一個行業跳到另一個行業，尤其是90后的工人。

不像過去，有大量的工人供應，企業因此可以很容易擴大，雖然是低層次的擴大。

今天的家具業，成本60%-70%是材料，另外工資占15%-20%，單單這兩項，已占成本的80%-85%，剩下百分之十幾二十，供企業來運作，利潤有多少，一目了然，越來越薄的利潤空間，進一步地約束了家具企業的擴張。

因此，家具企業要生存（不是做大），必須：

·使產品差異化；

·提高生產力

產品要差異化，首先要求企業主要自我提升，意識到差異化的重要性，才會去請設計師、請專家去改善、去創新……自己意識不到，只靠去抄、去仿，然后低價出售，那企業連生存都困難，甭高唱做大。

目前，南康的家具廠的生產力很低，26萬人才產出152億，人均年生產不到6萬，這里邊可能有“隱情”，但即使乘以3，也不到人均年生產20萬，還是低于全國的平均水平，這當然和他們規模小、產品層次低、企業主自身受教育層次低、設備簡單等等原因有關系。

因此提高生產力才是今天最主要的話題。怎樣提高生產力呢？

南康有那么多家具廠，據說有6000家，那就應該引導他們從產業聚集走向產業集群。

其中一個明顯而有效的手段，就是強弱聯合。這6000家工廠中，有0.5%的企業稍具規模，那就可以以這些稍具規模的企業為核心，和區內小微企業結合，形成一個樹形的關系網。

稍具規模的企業，應主要集中力量做設計、做市場，而將中間加工生產的一部分，分包給區內的小工廠，自己只做關鍵的部分。

日本的辦公家具業，這種生產形態十分顯著。比如崗村、伊藤喜、國裕等企業，將生產“下受”給許許多多承包廠，這些承包廠又下受、再下受……成為樹形。

大企業

下受

（中小企業）

再下受

（小企業）

再再下受

（小微企業）

市場好時，大企業很容易擴大供應，因為，那些再再下受企業還可以再下受，市景不好，先犧牲下端的，因此日本辦公家具5-6家大企業，永遠屹立不倒、伸縮自如。

這就是強弱聯手。

小企業、小微企業，由于只承包做一些小零件，人手少、設備少、管理容易，因此生產力可以提高。

這就是日本的生產力，比我們高出5-8倍的原因之一。

延伸閱讀：林作新：由南康的家具業講起（下）

作者：林作新博士，亞洲家具聯合會會長，北京林業大學教授、博導