講述無印良品的成功之道

想了解MUJI（無印良品）的獨特理念和行事風格？瞧瞧良品計畫株式會社社長金井政明經精心挑選的下榻酒店就知道了。它是僅有19個客房的精品酒店，高僅四層，由一幢建造于上世紀三十年代的日本住所改建而成，地點緊鄰曾經的遠東的最大運輸碼頭。

設計操刀者是巴塞羅那INSIDE 大獎獲得者如恩設計研究室（Neri &Hu）。改造設計理念基于“新舊”的融合，體現的是上海“弄堂”的空間概念。在過往的弄堂中，你能看到一些在客廳看電視的人。天氣不錯時，在露天庭院閑聊的人會不時抬頭張望，看會不會有人通過那一扇扇窗戶注視自己。

原有的混凝土結構被保留還原，八十多年歷史斑駁隨處可見，天臺則由帶著青苔的紅磚鋪地。室內家具囊括丹麥現代設計師典范阿恩雅•各布森(Arne Jacobsen)、丹麥家具設計天才漢斯•韋格納(Hans Wegner)、米蘭設計師安東尼奧•希特(Antonio Citterio)和日本設計師石川佳奈(Kana Ishikawa)等人的作品。

酒店是朋友按照金井政明的喜好推薦的，但他并不滿意。“很多奢華的酒店，我一點都不認為是非常好的。像這種利用舊建筑物改造再利用的理念，與MUJI非常相似，但也有不同的地方。這里為了更加突出設計感，過度地把一些破的東西留了下來，過度地把各式各樣的設計摻進來，這跟MUJI不一樣。我們還是更自然，而不是特別做作的‘加強型’。”金井政明對《環球企業家》說。

金井政明對細節的吹毛求疵是有道理的。藉此在其治下，MUJI延續成為著由外而內構建品牌，從內而外管理品牌的全球最佳中型企業典范。他將“理念”看得無比之重，而且極度注重理念到產品設計、店面陳列的一致性，并要求讓上述一致性被顧客感知到。令人稱奇的是MUJI沒有logo、廣告、代言人、海量宣傳冊，甚至沒有任何繁復多變的形象設計，但其業績亦能一飛沖天。2010年至2012年，MUJI全球凈銷售額從1697億日元增至史無前例的1877億日元，運營利潤從139億日元增至184億日元，運營利潤占比亦從2010年的8.2%升至2012年的9.8%。2013年Q1數據顯示，其運營利潤占比已達10.4%。

關于業績爆棚的管理秘密全在金井政明的手機郵箱內。其中最受其珍視的郵件來自“生活良品研究所”—每個顧客的反饋意見均會直達其郵箱。“這些都是顧客所不知道的，他們不知道這些意見居然社長都會親自看。每分每秒，我都會看這些意見。” 金井政明狡黠地說。此類郵件到達的高峰是在周三，總數超過100件，平常亦有30到50件。有人指責某款晾衣架會因紫外線的照射而變脆斷裂，有人抱怨最新款的拖鞋“頭太小”……

理念

關于MUJI的理念，其設計總監原研哉在《設計中的設計》曾這樣描述：“追求的不是‘這樣好’，而是‘這樣就好’。它將價值賦予可接受的質量：節制、讓步以及超然的理性，可稱之為‘全球理性價值’，一種倡導以極端理性的視角使用資源和物體的哲學。MUJI理念要指出的是日常生活的‘基礎性’和‘普遍性’。”

 這根源于歷史。1978年，第二次石油危機爆發，日本經濟的高速成長被終結，消費者開始尋求性價比高的產品。這促使日本各大超市爭相開發自有品牌。1980年，日本西友超市設立自有品牌，MUJI就此誕生。其第一任社長木內政雄將其定位于除去一切花哨的形象包裝和噱頭，僅留存使用便利性和較優的質量。在金井政明看來，上述理念并未過時，是MUJI在物欲橫流的社會下的立業之本。“世界上存在很多商品，并非為了更方便地使用，而是為了賣得更好、更流行。追求商品本質的做法使MUJI不會在來去匆匆中過時。”金井?說。

作為良品計畫株式會第四任社長，金井政明曾多次見證MUJI的沉浮。1993年，已在西友工作17年的金井政明開始負責MUJI的商品開發，并跟木內政雄、田中一光、小池一子、山本耀司等人共事。“從他們身上我學到了很多關于設計與美的知識。”金井回憶說。

1990年到1999年間，MUJI的營業額由245.1億日元攀升至1066.9億日元，經營利潤由1.25億日元漲至133.6億日元。但輝煌并未持續太久。由于過度追求銷售業績，忽視設計開發理念，門店擴張過快，遭遇平價對手的阻擊，MUJI2001年一度出現39億日元的虧損。公司瀕臨破產，第二任社長有賀馨亦引咎辭職。

隨后，第三任社長松井忠三進行了長達三年的改革使其重回正軌，破釜沉舟的他曾將價值38億日元的不良庫存付之一炬。改革由此拉開序幕。擔任良品計畫常務董事的金井政明堪稱松井忠三的左膀右臂，由此躋身決策層。松井著重于公司管理，金井政明負責營業和商品開發。他曾陪同松井走訪MUJI全國門店，下班后將各店店長約至居酒屋聊天，以了解情況。起初，店長們對兩人并不信任，松井、金井兩人耗時一年方令下屬卸下“心防”。在了解癥結之后，松井忠三開始內部改革。改革核心是回歸商品品質，松井忠三甚至邀請設計大師原研哉擔任MUJI藝術總監，改進產品設計理念，重回“方便使用”的本源。

品牌重塑運動亦就此展開。2001年，MUJI開始通過網絡與消費者溝通，制定企劃方案，向網友募集意見，由此洞悉顧客心目中最理想商品的基本特點。開發人員會將網友意見進行整理，從中挑選方案供其投票選擇，得票數最高者則做出樣品，待定好價格后，MUJI便接受預訂，達到訂單最小生產量即商品化。依照此法，MUJI曾在2002年推出形似大型沙袋的懶人沙發，一個月最高售出八萬個，銷售額高達10億日元。兩年后，MUJI業績重回正軌。“我從松井那里學到很多工作方法，也學會了柔軟，而不再像過去那么粗暴行事。”金井政明對《環球企業家》說，

其中最為重要的工作方法是消費者調研。2003年，MUJI實施名為“觀察”的開發計劃，開發團隊會直接拜訪消費者，觀察其日常生活，并對房間內每一個角落，乃至每件商品一一拍照，照片隨后被提交討論分析，以此挖掘潛在消費需求。此舉頗為成功。例如開發人員在受訪者家中發現圓型換裝瓶很難與浴室的墻壁、浴缸貼合，最終推出方形浴室換裝瓶，結果大受歡迎。

金井政明從松井那里學到的另一個工作方法是“大隊接力式的經營”，即“根據簡單規則來推動組織運作”。松井曾為飽受不良庫存之苦的MUJI設定用于判斷“新商品是否值得重制”的基準數值。例如女裝在銷售一周、男裝在銷售兩周后，銷售量若達到預期數量的130%以上，便可追加訂貨；若未滿70%，則需利用即有布料，改變款式，重新制造。

2008年，金井政明上任成為良品計畫第四任社長。在其前任看來，管理一家以設計見長的公司，管理者必須對各類運營數據捻熟于心，亦要精于把關商品開發，金井政明正是兩者兼備的人。