速度與效率，如何取舍？

中國和其他西方國家的制造企業在管理方面存在的差異體現在很多方面，而關于企業運行效率、工作速度和工作時間的管理也非常不同。

中國在意速度，西方討論效率

在中國，企業也會更多地提到“速度”，而不是 “效率”，這說明我們社會目前是規模導向而非效益導向的現實。

與國內企業總是把銷售規模放在嘴邊而不提效率不同，在美國和其他西方公司里，企業里通常不會單獨強調銷售。比較現代的制造企業，總是把現金流水平放在第一位，然后是利潤。特別是上市公司，他們第一重要的指標是EBITDA（利稅折舊攤銷前利潤）。這個指標實際上綜合了企業的現金和贏利規模。

中國的文化最講面子，連公司大門都會比同等規模的美國企業大。而骨子里呢，中國人上百年來都窮怕了。剛剛脫離短缺經濟時代不久，千千萬萬個企業家們都非常珍惜千載難逢的發展機遇，全力以赴、只爭朝夕地擴大企業發展規模，自然地構成了國家連續三十多年、欣欣向榮大發展的壯闊場面。同時，中國人講究不露富，自然也不把利潤放在嘴邊。“規模那么大，利潤隨你想象”。

不過，清醒的企業家都意識到，再以過去三十年的成功經驗繼續應對企業目前和未來的問題，已經不可能那樣有效了。沿海無數制造企業的老板心里清楚，他們的企業利潤一年比一年少。

按照邁克爾·波特的競爭五力模型和中國企業的極為有利的初始競爭條件使得中國的第一代企業家得以以超乎尋常的速度積累財富和成功。從這個意義上來說，在過去的三十年里，中國企業追求速度就等于追求效率，因為在外延式的經濟房展條件下，不需要引入精益生產、平衡記分卡等復雜高級的企業管理方法。水平發展，照葫蘆畫瓢，就是最簡單直接的賺錢方式，就好像在一個沒有對手的跑馬圈地運動中，跑的越快，占得地方就越多。不過，能否繼續保持成功，適應時代的轉型升級，讓他們的成功和財富一同傳給他們的第二代、第三代，應該是能在所有第一代成功企業家中分出高下的下一個回合。

正確制定戰略和進行重大決策從跟本上影響企業發展速度

閱讀世界著名企業興衰的案例，我們會得出這樣的結論：一個正確、合時宜的企業戰略會在企業的生存期中起到最大的作用。比如巴菲特，五十多年間，他的價值投資戰略使他成為全世界最富有的人，而在同期里，無數的企業卻早已不知去向。

相對于西方企業，最有比較意義的是中國的民營企業。杭州意銳企業管理顧問公司的總經理吳先生在浙江地區為很多民營企業提供過企業戰略服務。他發現，可能至少有超過一半的民營企業從來沒有認真系統地走過企業戰略的專業制定流程。有很多企業家明白政府的號召，加上自身的敏銳和果斷，他們的決策和努力與市場的發展事實合拍，達到了成功。不過，成功的企業家遠比失敗的少。而且過去成功也不一定意味著永遠成功。

企業戰略是企業家根據自身條件對企業發展方向、內容和路線的把握。從這個意義上來說，正確的戰略像舵，是企業發展速度的最大保證。一個在正確道路上行走的瘸子，可以比一個在錯誤道路上飛奔的健康人更先達到目的地。隨著企業初始條件的惡化，以后企業選擇正確戰略的難度會越來越大，企業發展的風險也就越來越大。

我參加過多次歐美企業制定公司戰略的工作流程。與中國不少企業都是老板一個人決定戰略不同，西方企業大多數都是由總經理、市場銷售、財務等高級領導團隊共同制定，有時也會請分銷商和客戶的代表，可能一起做VOC（一種傾聽客戶聲音的流程方法）。有些輕松自然，有些古板好笑，不論是總裁還是總監，每個人都要單獨用一個小紙片書面回答會議主持者每一個并不太深奧的問題，然后貼到墻上，過程非常緩慢。戰略制定過程有的公司是以最高領導人為主引導完成的，有些則靠外腦協助。

這些公司制定戰略時主持者所引導的討論內容總是大同小異。總的感覺是，由于市場充分的競爭，靠單個企業家的洞察力和決斷力，在現代競爭社會，很難再像西方一百年前，中國二三十年前那樣有比較大的選擇正確的幾率。因此，需要運用專業的戰略理論指導，發揮企業內外各功能專業人士集團的經驗和智慧共同完成企業戰略的選擇。

決定戰略只是一部分，更重要的一部分是戰略實施。這方面中西方差別比較大。中國的企業多半是老板心中有數，員工并不清楚。因為中國有“民可使由之，不可使知之”的集權文化特點，這樣做似乎也是老板員工兩方便。不過，我們都知道人治企業的特點，好處是決策迅速，缺點是隨意性強，穩定性和可持續性差。西方上市公司通過組織再造、目標分解和平衡記分卡等手段將大的戰略目標層層劃分為子目標、各個單位的戰略、各位領導人的具體職責和指標，這些和羅伯特·坎普蘭他們講得差不多。然后每月、每季、每年進行財務和人事考核。另一些特別強調流程的企業則會通過開會、討論、張貼實施圖等方式機械地把集團公司戰略貫徹到子公司、子公司下邊的部門以至最底層。

單就中西方企業決策過程本身來說，毫無疑問，中國企業的決策速度超快，一拍板就匆匆上馬。西方公司就慢了許多，尤其是一些德國和英國的公司，在面對中國一日千里、瞬息萬變的新興市場時，用他們在自己國家習慣的方式應對，簡直就是在高速公路上用老牛拉車，生生就把企業在中國大賺一把的機會浪費掉！

另一方面，我也見過數不清的中國企業，整天急急火火、從來沒有時間安靜下來哪怕半天時間討論戰略，他們的公司二三十年后還是在給別人代工，利潤空間越來越窄。

中西方企業在決定企業生死存亡的戰略制定過程中的不同，也反映在公司項目的決策中。在中國，老板可能在一夜之間就定下幾千萬的項目，但在西方，需要層層論證和審批。買一個幾百萬的設備也要幾個月地核算、分析。

 一次，面對大客戶中國一汽加快交貨速度的要求，我們的美國CEO答應一套為他們準備的、由荷蘭工廠制造的生產線將在90天內到位。沒想到事后那個對中國業務本來就持懷疑態度的荷蘭公司負責人認為這不合流程規范，必須繼續按部就班。期間他們的領導和工程師該休假休假，該旅游旅游。對于我們急得要死的中國企業來說，他們歐洲人太慢、太懶了！而對于歐洲人來說，你們中國人慌慌張張地忙什么呢？那么急質量能好嗎？的確，他們的產品缺陷PPM只有六十幾（百萬分之六十幾），而我們的是幾千（千分之幾）。可是在中國，這就很好的嘛！但他們說，我們的品牌要求是全球質量一致。

在中國革命史上，毛主席之所以超過王明，是“把馬列主義的普遍真理與中國革命的具體實踐相結合”。同理，努力把西方企業決策過程科學嚴謹和民主的精髓與中國企業靈活快捷、因地制宜的理念相結合，是中外企業在中國共同的成功之道。

運用這樣的法則，筆者在最近的一次客戶項目服務中，沒有聽從投資人大干快上的要求，堅持等到行業專家給出系統分析和全面策劃。發現項目的戰略方向正確，但具體操作路線不清，且步驟策略有誤，經過調整梳理達成共識。謀定而后動，雖然要放慢幾個月的腳步，卻可以避免投資損失。但分析過程并未如西方企業那樣連篇累牘。